一．全面風(fēng)險管理的定義、產(chǎn)生背景

風(fēng)險管理的權威性定義有兩個(gè)。其一，“企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)在實(shí)現未來(lái)戰略目標的過(guò)程中，試圖將各類(lèi)不確定因素產(chǎn)生的結果控制在預期可接受范圍的方法和過(guò)程，以確保和促進(jìn)組織的整體利益實(shí)現。”（2006年4月，亞洲風(fēng)險與危機管理委員會(huì )）。其二，“企業(yè)風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會(huì )與管理層共同設立、和與企業(yè)戰略相結合的管理流程。他的功能是識別那些會(huì )影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關(guān)的風(fēng)險管理到一個(gè)企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達成目標”（2003年7月，美國COSO委員會(huì )）。以上兩個(gè)定義都說(shuō)明，企業(yè)風(fēng)險管理的目的，不是回避風(fēng)險和減輕風(fēng)險，而是對風(fēng)險實(shí)施有效的管理，尋求風(fēng)險和收益的最佳平衡點(diǎn)，以實(shí)現企業(yè)戰略目標。風(fēng)險管理既包括預測和回避威脅與損失，也包括識別與把握風(fēng)險后的機遇。
全面風(fēng)險管理（ERM），指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統和內部控制系統，從而為實(shí)現風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過(guò)程和方法(中央國資委，2006年)。
有別于企業(yè)危機管理、預警管理等狹義的風(fēng)險管理手段和方法，全面風(fēng)險管理（ERM）的“全面”體現在以下幾個(gè)方面：其一，戰略性。企業(yè)內部控制、保險工具、金融衍生工具，這些主要用于防損為目的的方法和工具基本上主要用于操作層面，而難以談及對企業(yè)戰略的突出支持意義，全面風(fēng)險管理試圖從戰略層面入手，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行梳理和分析，并制訂相應的管理和應對策略；其二，系統性。全面風(fēng)險管理涉及發(fā)展戰略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構、管理流程、信息系統、財務(wù)安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，對風(fēng)險管理技術(shù)、手段、方法、策略進(jìn)行了全盤(pán)的整合。其三，專(zhuān)業(yè)性。全面風(fēng)險管理推進(jìn)風(fēng)險管理職能部門(mén)的設立，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理。最后，全員性。全面風(fēng)險管理是企業(yè)董事會(huì )、管理高層、各部門(mén)、各層次全員參與的一項活動(dòng)。
ERM產(chǎn)生于上世紀90年代中后期，致力于推廣ERM的相關(guān)機構將其出現稱(chēng)作是“90年代及網(wǎng)絡(luò )革命后的第二件大事”。ERM產(chǎn)生基于以下原因：首先是來(lái)自于企業(yè)的動(dòng)力。經(jīng)濟全球化的驅動(dòng)、跨國尋求發(fā)展等導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險程度不斷增加，企業(yè)必須考慮增強自身對風(fēng)險的控制力，增加決策的前瞻性；第二，企業(yè)風(fēng)險管理方法、工具、手段的發(fā)展創(chuàng )新（例如企業(yè)內控、危機管理理論產(chǎn)生、衍生金融工具和保險市場(chǎng)的發(fā)展）等為ERM的產(chǎn)生奠定基礎；第三，信息技術(shù)革命一方面增加了企業(yè)面臨風(fēng)險的新內容，另一方面也提供了管理風(fēng)險的新手段；第四，對風(fēng)險評估方法、技術(shù)、戰略性?xún)r(jià)值的日益認同；第五，風(fēng)險管理全球性標準的發(fā)展，繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風(fēng)險管理標準后，加拿大1997年、英國2000年，美國2004年等陸續推出風(fēng)險管理標準。第六，美國證券市場(chǎng)上的一系列財務(wù)丑聞的發(fā)生和薩班斯奧克斯里法案的出臺。此外，并不排除ERM這一“拼盤(pán)式”的管理體系出臺和推廣能夠為一些管理咨詢(xún)公司帶來(lái)可觀(guān)的收益，普華永道等一流咨詢(xún)公司的推波助瀾使ERM迅速“走紅”。

二．全面風(fēng)險管理與公司治理
全面風(fēng)險管理為公司治理提供了新的視角和內容，這主要體現在三個(gè)方面：
第一，基于風(fēng)險管理思想的風(fēng)險管理委員會(huì )的產(chǎn)生，使公司治理組織形式發(fā)生了重大變革。風(fēng)險管理委員會(huì )的基本職能包括：批準風(fēng)險管理戰略、政策與流程；指導企業(yè)全面風(fēng)險管理工作（風(fēng)險文化、風(fēng)險評估、工具辦法等）；指導善用企業(yè)資源；優(yōu)化與監督企業(yè)風(fēng)險管理體系，保障企業(yè)與股東利益；監督與優(yōu)化企業(yè)信息決策系統，保障企業(yè)持續發(fā)展；以風(fēng)險管理的新技術(shù)和方法技能支持企業(yè)績(jì)效最大化的發(fā)展。風(fēng)險管理委員會(huì )的設立方式有三種：一是由董事會(huì )直接設立。在已有的戰略委員會(huì )、審計委員會(huì )、薪酬與提名委員會(huì )的基礎上，專(zhuān)設風(fēng)險管理委員會(huì )，向董事會(huì )直接負責；二是在首席執行官下設風(fēng)險執行會(huì )員會(huì )，貫徹落實(shí)董事會(huì )的風(fēng)險管理戰略，協(xié)調各業(yè)務(wù)單位、部門(mén)、分支機構的風(fēng)險管理工作，向首席執行官報告；三是雙重委員會(huì )制。即董事會(huì )和管理層分別設置。董事會(huì )下風(fēng)險管理機構側重于風(fēng)險管理的規劃和監督，首席執行官下的風(fēng)險管理機構負責貫徹和執行。風(fēng)險管理委員會(huì )搭起了所有者和經(jīng)營(yíng)者關(guān)于企業(yè)風(fēng)險態(tài)度和風(fēng)險應對的一座溝通橋梁，為所有者風(fēng)險評價(jià)、風(fēng)險把控提供了渠道和手段；為經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險管理搭設了運作平臺。
第二，設立專(zhuān)職風(fēng)險管理崗位，實(shí)現風(fēng)險管理專(zhuān)業(yè)化。在CEO、CFO、COO的基礎上，世界上第一個(gè)風(fēng)險執行官（CRO）于美國金融機構誕生。目前世界級的金融機構80%以上的企業(yè)已經(jīng)設立了CRO職位。西方一些企業(yè)盡管未設立CRO，但其工作職能也暫由副總裁或風(fēng)險管理委員會(huì )代為行使。CRO在組織中的角色包括：提供對企業(yè)全面風(fēng)險管理的統一領(lǐng)導、設想和指引；對整個(gè)機構的所有風(fēng)險建立綜合的風(fēng)險管理框架；研發(fā)風(fēng)險管理策略，包括通過(guò)利用特別的風(fēng)險限制來(lái)量化管理層的風(fēng)險傾向；執行整套的風(fēng)險指標和報告，包括損失與事故、主要風(fēng)險敞口和早期預警指示；基于風(fēng)險程度把經(jīng)濟資本配置給各業(yè)務(wù)活動(dòng)，并且通過(guò)風(fēng)險策略?xún)?yōu)化公司風(fēng)險組合；向主要相關(guān)利益者通報公司的風(fēng)險狀況；發(fā)展分析風(fēng)險管理信息系統以支持企業(yè)全面風(fēng)險管理（詹姆斯.林）。
第三，風(fēng)險管理與內部審計協(xié)同配合，并體現出融合之勢。內部審計工作內容的演變，整體呈現出：會(huì )計基礎審計（查帳防弊）----〉流程基礎審計（經(jīng)營(yíng)審計）-----〉風(fēng)險基礎審計（風(fēng)險導向審計）的基本趨勢，全面風(fēng)險管理為內部審計提供了方向、方法，拓寬了內部審計的視角，內部審計工作和風(fēng)險管理相輔相成、互為彌補，豐富了公司內部自我監督約束的內容和手段。詹姆斯林甚至預言，隨著(zhù)全面風(fēng)險管理理論與實(shí)踐的日益成熟，內部審計將成為風(fēng)險管理的一個(gè)執行環(huán)節，未來(lái)的審計委員會(huì )也將最終演變?yōu)轱L(fēng)險管理委員會(huì )。

三．全面風(fēng)險管理與內部控制
1992年，COSO在其內部控制的標準框架中引入了風(fēng)險評估等要素，標志著(zhù)比傳統會(huì )計模型更為寬泛的風(fēng)險控制框架的誕生。此后很多專(zhuān)業(yè)組織發(fā)布了補充性文件或標準，逐步將內部控制與企業(yè)風(fēng)險管理的結合向寬泛化、深度化發(fā)展。2004年正式發(fā)布的COSO---ERM框架，將內部控制與風(fēng)險管理的關(guān)聯(lián)性推進(jìn)至一種近于無(wú)縫的結合。企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必須承受的風(fēng)險，如果不能夠采用風(fēng)險轉移或有效對沖等手段進(jìn)行低成本科學(xué)化管理的話(huà)，就必須考慮利用企業(yè)風(fēng)險內部控制的方法進(jìn)行風(fēng)險管理。尤其是對企業(yè)無(wú)可回避的關(guān)鍵性重大風(fēng)險，必須設計嚴格的控制流程，并密切實(shí)施監控，而這些都是內部控制的內容。從某種程度上講，薩班斯奧克斯利法案強制性地引發(fā)了對COSO內控框架的關(guān)注，而COSO內部控制框架在2004年依托全面風(fēng)險管理思想進(jìn)行的修訂和調整，最終將人們對全面風(fēng)險管理的關(guān)注引向巔峰。
全面風(fēng)險管理和內部控制的區別體現在以下幾個(gè)方面：
從性質(zhì)上來(lái)講，內部控制是一種基于損失最小化的被動(dòng)式預防管理，注重于通過(guò)環(huán)境分析，在管理政策、組織機構、業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)層面減少不確定性，將風(fēng)險可能帶來(lái)的損失降到合理的程度之下，內部控制關(guān)注的焦點(diǎn)是信息和決策的質(zhì)量控制和操作風(fēng)險控制；風(fēng)險管理是基于損失最小化管理和績(jì)效最優(yōu)化管理相結合的一種管理方式，兼具防御性管理和進(jìn)取性管理的雙重特征，尋求的是風(fēng)險和機遇的最佳平衡點(diǎn)。
從內容上來(lái)講，內部控制主要側重于企業(yè)內部圍繞控制活動(dòng)的各項流程的規范重整，而全面風(fēng)險管理除了內部流程外，還包括企業(yè)外部和證券市場(chǎng)、保險公司、供應商等合作伙伴、政府等相關(guān)部門(mén)圍繞企業(yè)風(fēng)險的各種合作與博弈活動(dòng)，包括各種財務(wù)安排、公共關(guān)系（例如政府關(guān)系、媒體關(guān)系）、衍生金融工具的使用等等。
從涉及的風(fēng)險特征來(lái)看，內部控制針對的是企業(yè)需要承擔的風(fēng)險，針對需要承擔的風(fēng)險在流程層面體現應對舉措；而全面風(fēng)險管理應對的是所有的風(fēng)險，需要根據風(fēng)險及其收益的判斷，來(lái)做出風(fēng)險的取舍。
全面風(fēng)險管理與內部控制的聯(lián)系體現在以下幾個(gè)方面：
內部控制是全面風(fēng)險管理的重要組成部分和全面風(fēng)險管理的基本依托。正是在已經(jīng)成熟完善的內部控制的基礎上，進(jìn)行外圍的延伸，將危機管理、預警管理、金融風(fēng)險控制、戰略風(fēng)險控制的相關(guān)內容和風(fēng)險識別風(fēng)險評估的相關(guān)技術(shù)進(jìn)行整合，形成了全面風(fēng)險管理體系。
全面風(fēng)險管理思想貫穿在內部控制體系的設計之中。內部控制系統的設計，首先要識別關(guān)鍵風(fēng)險流程，例如企業(yè)并購、期貨交易等，針對這些關(guān)鍵風(fēng)險流程實(shí)施重點(diǎn)設計。其次，要圍繞風(fēng)險管理策略目標，針對企業(yè)戰略、規劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場(chǎng)運營(yíng)、財務(wù)、內部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷(xiāo)售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，通過(guò)執行風(fēng)險管理基本流程，制定并執行規章制度、程序和措施。

四．全面風(fēng)險管理流程
（一）建立風(fēng)險管理信息系統，收集和管理風(fēng)險信息。
建立合理與完善的現代企業(yè)風(fēng)險管理信息系統是企業(yè)提升預測、監測、預警機量化風(fēng)險管理能力的根本保證?，F代風(fēng)險管理信息系統包括：信息處理系統；風(fēng)險識別系統；風(fēng)險預測、預警與報警系統；風(fēng)險管理量化與分析軟件體系；風(fēng)險審計軟件支持系統；網(wǎng)絡(luò )預警與網(wǎng)絡(luò )審計系統；分析與決策支持系統。建立全方位多角度的風(fēng)險信息收集渠道，利用風(fēng)險管理信息系統對風(fēng)險信息過(guò)濾、梳理、整合、分類(lèi)。
（二）進(jìn)行風(fēng)險評估
風(fēng)險評估包括風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價(jià)幾個(gè)組成部分。
ERM層面企業(yè)整體風(fēng)險識別模型框架可以分為四類(lèi)：一是目標導向型風(fēng)險識別。任何可能危及整體及部分目標實(shí)現的事件都可以被視作風(fēng)險；二是情景導向風(fēng)險識別。情景可以理解為達到目的的不同方式，任何觸發(fā)不希望情景的事件都被視作風(fēng)險；三是分類(lèi)導向風(fēng)險識別。依據風(fēng)險事故對風(fēng)險實(shí)施編輯；四是經(jīng)驗導向風(fēng)險識別，將經(jīng)驗轉化為知識庫，如對常見(jiàn)風(fēng)險作出檢查表，進(jìn)行對照等。COSO---ERM框架模型屬于典型的目標導向分類(lèi)識別；英國標準模型（AIRMIC）屬于分類(lèi)導向風(fēng)險識別。風(fēng)險識別技術(shù)包括頭腦風(fēng)暴、問(wèn)卷調查、操作運營(yíng)研究、行業(yè)標準對照、風(fēng)險評估研討會(huì )、事故調查、稽核與檢查、HAZOP（危害性事件及運作能力研究）等。
當代企業(yè)應用最為廣泛的幾種風(fēng)險度量與分析方法包括：風(fēng)險價(jià)值法（VAR）；壓力測試法（情景分析的一種形式）；風(fēng)險調整資本收益法（RAROC）；經(jīng)濟資本法。通過(guò)風(fēng)險度量和分析，把握風(fēng)險的頻度、程度、危害和潛在的機遇。
在風(fēng)險度量和分析的基礎上，可以利用風(fēng)險坐標圖等工具，對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀(guān)的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。
（三）擬定風(fēng)險管理策略
風(fēng)險管理基本戰略對策包括避免、保留（接受）、轉移、減少、利用五類(lèi)。
應予以避免的風(fēng)險具備以下特征：該風(fēng)險與企業(yè)戰略關(guān)聯(lián)度較??；風(fēng)險回報率不佳；企業(yè)現有條件下還沒(méi)有能力控制該方面的風(fēng)險。避免風(fēng)險的方法包括：放棄或不接受暗含該風(fēng)險的新機會(huì )；停止某業(yè)務(wù)，放棄與退出市場(chǎng)；拋售（個(gè)別或某些）業(yè)務(wù)；禁止（限制）某些高風(fēng)險活動(dòng)（通過(guò)政策、處罰、設防等方式）。
應予以保留（接受）的風(fēng)險具備以下特征：為實(shí)現戰略而不可擺脫的固有風(fēng)險；風(fēng)險穩定，不會(huì )再加大；對承受風(fēng)險損失已經(jīng)有所準備。保留風(fēng)險的應對方法包括：預算出可能的損失額度，用額外預留資金或其他風(fēng)險融資方式對沖；集團內調撥資金平衡總風(fēng)險；必須制訂風(fēng)險應對計劃。
應予以轉移的風(fēng)險具備以下特征：風(fēng)險發(fā)生頻率不大，但可能損失太大；市場(chǎng)上已經(jīng)存在較好的風(fēng)險轉移工具。轉移的方法包括：保險合約（通用合約，量身度造合約）轉移；衍生金融工具轉移；保險---資本市場(chǎng)混合新工具轉移）；通過(guò)聯(lián)盟簽約等聯(lián)合承擔風(fēng)險，實(shí)現部分風(fēng)險轉移；其他簽訂合約的專(zhuān)業(yè)方法。
應予以減少的風(fēng)險具備以下特征：為實(shí)現企業(yè)戰略而不可擺脫的固有風(fēng)險；對風(fēng)險的損失已經(jīng)有所準備。“控制”為減少風(fēng)險的主基調，減少風(fēng)險的方法包括：風(fēng)險分散管理原則（如分散資產(chǎn)的類(lèi)別）；隔離控制原則；全方位管理控制；實(shí)施特定風(fēng)險的特定控制程序；預算出可能的損失額度，計劃好自籌資金的對沖方式；制訂風(fēng)險應對計劃。
利用風(fēng)險的前提因素為：風(fēng)險管理的目的不是消滅風(fēng)險，而是管理風(fēng)險，消滅風(fēng)險也就等于消滅了機遇。風(fēng)險的利用原則包括：利用固有的風(fēng)險進(jìn)入市場(chǎng)、并購聯(lián)合、引進(jìn)項目；在有把握的前提下，加大新風(fēng)險的程度，抓住新機遇；重新設計更具挑戰性的經(jīng)營(yíng)模式等。開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品，收購合并，企業(yè)重組、流程再造、多樣化投資、套利交易等均是利用風(fēng)險的實(shí)例。
在制訂風(fēng)險管理對策時(shí)應綜合考慮以下因素：地區特點(diǎn)、法律環(huán)境限制；對剩余風(fēng)險的考慮；風(fēng)險的嚴重程度（關(guān)鍵性）；風(fēng)險產(chǎn)生的可能性；風(fēng)險產(chǎn)生的頻率；風(fēng)險的相互關(guān)聯(lián)性；人員的道德操守；信息的有效性（可靠性）；企業(yè)文化等。
（四）制訂風(fēng)險管理解決方案
在風(fēng)險管理策略基礎上，針對各類(lèi)風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。方案一般應包括風(fēng)險解決的具體目標，所需的組織領(lǐng)導，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應對措施以及風(fēng)險管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險指標管理、損失事件管理等)。風(fēng)險管理解決方案是風(fēng)險管理的主干，是要將風(fēng)險反應策略落實(shí)到各項政策（policy）和程序(process)。包括針對每種業(yè)務(wù)活動(dòng)建立起清晰的授權體系，建立各項業(yè)務(wù)流程的運作標準、明確崗位職責、實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)等。以及保險工具和衍生金融工具的使用等。

五、風(fēng)險管理技術(shù)方法與工具
（一）風(fēng)險坐標圖
風(fēng)險坐標圖是把風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生后對目標的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在同一個(gè)平面上（即繪制成直角坐標系）。對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標的影響程度，如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標影響程度用具有實(shí)際意義的數量描述，如對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低用概率來(lái)表示，對目標影響程度用損失金額來(lái)表示。
對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和風(fēng)險對目標影響程度進(jìn)行定性或定量評估后，依據評估結果繪制風(fēng)險坐標圖。繪制風(fēng)險坐標圖的目的在于對多項風(fēng)險進(jìn)行直觀(guān)的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略。如：某公司繪制了如下風(fēng)險坐標圖，并將該圖劃分為A、B、C三個(gè)區域，公司決定承擔A區域中的各項風(fēng)險且不再增加控制措施；嚴格控制B區域中的各項風(fēng)險且專(zhuān)門(mén)補充制定各項控制措施；確保規避和轉移C區域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實(shí)施各項防范措施。
B區域
可能性
A區域
C區域
B區域
C區域

極高



⑥

高

②


⑧
中等

⑤
③


低
①

④

⑦
極低



⑨

極低 低 中等 高 極高 影響程度

（二）蒙特卡羅方法
蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數學(xué)方法。該方法用來(lái)分析評估風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險的成因、風(fēng)險造成的損失或帶來(lái)的機會(huì )等變量在未來(lái)變化的概率分布。具體操作步驟如下：
1．量化風(fēng)險。將需要分析評估的風(fēng)險進(jìn)行量化，明確其度量單位，得到風(fēng)險變量，并收集歷史相關(guān)數據。2．根據對歷史數據的分析，借鑒常用建模方法，建立能描述該風(fēng)險變量在未來(lái)變化的概率模型。建立概率模型的方法很多，例如：差分和微分方程方法，插值和擬合方法等。這些方法大致分為兩類(lèi)：一類(lèi)是對風(fēng)險變量之間的關(guān)系及其未來(lái)的情況作出假設，直接描述該風(fēng)險變量在未來(lái)的分布類(lèi)型（如正態(tài)分布），并確定其分布參數；另一類(lèi)是對風(fēng)險變量的變化過(guò)程作出假設，描述該風(fēng)險變量在未來(lái)的分布類(lèi)型。3．計算概率分布初步結果。利用隨機數字發(fā)生器，將生成的隨機數字代入上述概率模型，生成風(fēng)險變量的概率分布初步結果。4．修正完善概率模型。通過(guò)對生成的概率分布初步結果進(jìn)行分析，用實(shí)驗數據驗證模型的正確性，并在實(shí)踐中不斷修正和完善模型。5．利用該模型分析評估風(fēng)險情況。
由于蒙特卡羅方法依賴(lài)于模型的選擇，因此，模型本身的選擇對于蒙特卡羅方法計算結果的精度影響甚大。蒙特卡羅方法計算量很大，通常借助計算機完成。
（三）關(guān)鍵風(fēng)險指標管理
一項風(fēng)險事件發(fā)生可能有多種成因，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險指標管理是對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標進(jìn)行管理的方法。具體操作步驟如下：
1．分析風(fēng)險成因，從中找出關(guān)鍵成因。
2．將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風(fēng)險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時(shí)該成因的具體數值。
3．以該具體數值為基礎，以發(fā)出風(fēng)險預警信息為目的，加上或減去一定數值后形成新的數值，該數值即為關(guān)鍵風(fēng)險指標。
4．建立風(fēng)險預警系統，即當關(guān)鍵成因數值達到關(guān)鍵風(fēng)險指標時(shí)，發(fā)出風(fēng)險預警信息。
5．制定出現風(fēng)險預警信息時(shí)應采取的風(fēng)險控制措施。
6．跟蹤監測關(guān)鍵成因數值的變化，一旦出現預警，即實(shí)施風(fēng)險控制措施。
該方法既可以管理單項風(fēng)險的多個(gè)關(guān)鍵成因指標，也可以管理影響企業(yè)主要目標的多個(gè)主要風(fēng)險。使用該方法，要求風(fēng)險關(guān)鍵成因分析準確，且易量化、易統計、易跟蹤監測。
（四）壓力測試
壓力測試是指在極端情景下，分析評估風(fēng)險管理模型或內控流程的有效性，發(fā)現問(wèn)題，制定改進(jìn)措施的方法，目的是防止出現重大損失事件。具體操作步驟如下：
1．針對某一風(fēng)險管理模型或內控流程，假設可能會(huì )發(fā)生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下，發(fā)生概率很小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴重的事情。假設極端情景時(shí)，不僅要考慮本企業(yè)或與本企業(yè)類(lèi)似的其他企業(yè)出現過(guò)的歷史教訓，還要考慮歷史上不曾出現，但將來(lái)可能會(huì )出現的事情。
2．評估極端情景發(fā)生時(shí)，該風(fēng)險管理模型或內控流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失。
3．制定相應措施，進(jìn)一步修改和完善風(fēng)險管理模型或內控流程。
以信用風(fēng)險管理為例。如：一個(gè)企業(yè)已有一個(gè)信用很好的交易伙伴，該交易伙伴除發(fā)生極端情景，一般不會(huì )違約。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規的風(fēng)險管理策略和內控流程”即可。采用壓力測試方法，是假設該交易伙伴將來(lái)發(fā)生極端情景(如其財產(chǎn)毀于地震、火災、被盜)，被迫違約對該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規的風(fēng)險管理策略和內控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買(mǎi)保險或相應衍生產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)多個(gè)交易伙伴等措施。