F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng )業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月十來(lái)萬(wàn)發(fā)展到每月上千萬(wàn)。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計較。
　　F公司的老總黃明裁一貫注重思考和學(xué)習，為此特別到書(shū)店買(mǎi)了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書(shū)籍來(lái)研究，他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話(huà)："經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望能做到高效率、高薪資.效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生提倡高薪資、高效率時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標，而是借著(zhù)提高薪資，來(lái)提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。"他想，公司發(fā)展了，確實(shí)應該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F公司重新制定了報酬制度，大幅度提高了員工的工資，并且對辦公環(huán)境進(jìn)行了重新裝修。
　　高薪的效果立竿見(jiàn)影，F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿(mǎn)意，大家的熱情高，工作十分賣(mài)力，公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到　兩個(gè)月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。這是怎么啦？
　　F公司的高工資沒(méi)有換來(lái)員工工作的高效率，公司領(lǐng)導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。那么癥結在哪兒呢？
　　公平性、長(cháng)期性、公開(kāi)性、激勵因素向保健因素的轉變、成就感、責任感、末位淘汰制、
分析
　　F公司出現的這種情況是一個(gè)普遍現象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程，在創(chuàng )業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻精神沒(méi)有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見(jiàn)了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團結如一人的融融人情氛圍也消失了。為什么會(huì )這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)發(fā)展的大事，或忙于社會(huì )上各種應酬，與原來(lái)創(chuàng )業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，感情必然疏遠，心理距離必然拉大，以感情作為激勵手段的作用自然就會(huì )逐漸消失；其次，在創(chuàng )業(yè)初期每個(gè)老板可能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過(guò)許多承諾，但當企業(yè)真的做大之后，老板（或許忘了）并沒(méi)有兌現這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來(lái)的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當企業(yè)成長(cháng)到一定規模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺(jué)總是冷冰冰的，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng )業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，稱(chēng)兄道弟不行了，一切都要按級別來(lái)，按公司規定來(lái)。制度容不得感情。
公司大了，其管理方式應該改變，激勵方式也應該改變。講感情不行了，靠什么呢？
　　遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢(qián)作為唯一的激勵手段，在一些老板的意識里，花高價(jià)錢(qián)就能打動(dòng)人才的心。因此，報上的招聘就會(huì )出現這樣的文字："位子加權力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？"言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿(mǎn)意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。
美國行為科學(xué)家弗雷德里克。赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，滿(mǎn)足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì )導致不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表?yè)P和認可，注意給人以成長(cháng)、發(fā)展、晉升的機會(huì )。
　　還有一點(diǎn)是必須指出的，就是F公司把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但沒(méi)有把員工的工資獎金同工作目標相聯(lián)系，同業(yè)績(jì)掛鉤，也就是說(shuō)，每個(gè)員工在沒(méi)有壓力的情況下就能穩穩當當拿到高工資。既然如此，大家為什么要賣(mài)力干呢？！下面兩個(gè)小故事很能說(shuō)明問(wèn)題。
國外一家森林公園曾養殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現了負增長(cháng)。經(jīng)專(zhuān)家分析，主要是由于鹿的生活過(guò)于安逸。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強，數量也迅速地增長(cháng)著(zhù)。
　　挪威人喜歡吃沙丁魚(yú)，尤其愛(ài)買(mǎi)活鮮的。漁民們?yōu)榱吮苊馍扯◆~(yú)在運輸途中死去，往往在船艙里放上幾條鯰魚(yú)。鯰魚(yú)滑溜無(wú)鱗，常愛(ài)四處亂鉆亂竄，弄得沙丁魚(yú)十分緊張，不得安生，也只好跟著(zhù)鯰魚(yú)一起游動(dòng)。這樣，不但避免了沙丁魚(yú)因窒息而死亡碩且抵達漁港后還能保持鮮活。人們稱(chēng)這種現象為"鯰魚(yú)效應".由以上分析可知，F公司的問(wèn)題就在于：首先，對快速成長(cháng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統。
解決方案
針對F公司的現狀，其重點(diǎn)是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統，使企業(yè)進(jìn)入"高工資、高效率、高效益"的良性循環(huán)。
一、薪酬制度設計薪酬設計的要點(diǎn)，在于"對內具有公平性，對外具有競爭力。"這就要求我們要以實(shí)事求是的科學(xué)方法進(jìn)行設計，而不是拍腦袋隨意而定。一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析。這是確定薪酬的基礎。
第二步：職位評價(jià)。職位評價(jià)（職位評估）重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。
第三步：薪酬調查。重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。
第四步：薪酬定位。即根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬結構設計。確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法?？梢哉f(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。必要時(shí)，讓員工參與報酬制度的設計與管理，這無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。
二、配套激勵措施
1.設計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現，而福利則反映了企業(yè)對員工的長(cháng)期承諾。
2.重視內在激勵。在注重企業(yè)為員工提供高工資、福利和晉升機會(huì )的同時(shí)，強化基于工作任務(wù)本身帶給員工的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。
3.引入適度競爭。讓員工感覺(jué)到差距的存在，讓他們感覺(jué)到競爭的危機，落后就意味失去工作。引入競爭后，員工的惰性沒(méi)有了，不思進(jìn)取不存在了，他們都在暗暗的努力，工作效率就會(huì )明顯增長(cháng)。
4.獎懲適度。獎勵過(guò)重會(huì )使員工產(chǎn)生驕傲和滿(mǎn)足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過(guò)輕會(huì )起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺(jué)。懲罰過(guò)重會(huì )讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過(guò)輕會(huì )讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會(huì )犯同樣的錯誤。
5.創(chuàng )造公平的企業(yè)環(huán)境。公平體現在企業(yè)管理的各個(gè)方面，如招聘時(shí)的公平、績(jì)效考評時(shí)的公平、報酬系統的公平、晉升機會(huì )的公平等等。任何不公的待遇都會(huì )影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。
6.重視對團隊的獎勵。為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，獎勵團隊的措施也應加強。
點(diǎn)評
解決一個(gè)公司某個(gè)階段的存在的激勵問(wèn)題是容易的，難的是我們的激勵機制怎樣隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而不斷完善，更加科學(xué)、更加有效。以下幾點(diǎn)或許能給我們一些啟示：
1.激勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)教選用激勵方式時(shí)都必須要根據不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的激勵方式。如果不加分析隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會(huì )很好，甚至有時(shí)起到負面效果。
2.沒(méi)有長(cháng)期有效的靈丹妙藥。企業(yè)在建立和實(shí)施激勵機制的過(guò)程中，要不斷增、刪激勵項目與激勵內容，完成激勵機制的不斷更新。同時(shí)需要注意的是，激勵機制不能只是在成功時(shí)錦上添花，而且應能在受挫時(shí)雪中送炭。
3.建立雙贏(yíng)的觀(guān)念。要充分認識激勵機制的關(guān)鍵在于不斷滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展需要，只有同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)和個(gè)人雙重發(fā)展需要的激勵機制，才是真正的有生命力的激勵機制。高工資是給人的動(dòng)力和壓力，以產(chǎn)生高效率和高效益，有了高效益別忘了高工資，這一良性循環(huán)，才使公司能長(cháng)久、持續、高速發(fā)展。