流血轉型：離不開(kāi)管理創(chuàng )新！
類(lèi)似的控股模式，為什么聯(lián)想控股成了，宗申集團不成？

阿里巴巴b2b業(yè)務(wù)因業(yè)績(jì)不佳，退市！淘寶集市成為假貨橫行集散地，京東商城欲取而代之！蘇寧電器受到電子商務(wù)沖擊，以股票質(zhì)押舉債數十億打造電商！國美電器首度虧損！ 美的電器股票大跌！李寧經(jīng)營(yíng)下滑ceo下課！華為向“云—管—端”戰略轉型！

2012年，對中國企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)形勢比2008年金融危機，更嚴峻！一邊利潤下降，主業(yè)不保；一邊被迫轉型，但新產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。這，就是中國企業(yè)的基本處境。我們稱(chēng)之為“流血轉型”。轉型要成功，靠什么？離不開(kāi)管理創(chuàng )新！2012中國管理創(chuàng )新年度報告，總結2012卓有成效的商業(yè)模式、戰略、供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)、全球化、人才、資本、企業(yè)傳承等創(chuàng )新模式與案例，以推動(dòng)中國企業(yè)從“流血轉型”，走向“造血轉型”！

正確的人，正確的戰略

戰略決定轉型成敗與否。然而，制定戰略的依據是什么？市場(chǎng)機會(huì )導向，還是能力導向？還是兩者結合？本研究報道的重點(diǎn)案例宗申集團，是中國低端制造企業(yè)流血轉型的典型代表。

從2002年開(kāi)始，左宗申認為摩托車(chē)行業(yè)的高速發(fā)展不會(huì )長(cháng)久，開(kāi)始多元化之路，先后進(jìn)入汽車(chē)、房地產(chǎn)、生物、擔保、礦業(yè)等多領(lǐng)域。然而，效果如何？宗申集團最近這幾年一直徘徊不前，摩托車(chē)銷(xiāo)售開(kāi)始疲軟，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽車(chē)、礦業(yè)及生物等板塊。

宗申集團的主業(yè)摩托車(chē)受阻，聯(lián)想控股公司，做啥啥成，從pc組裝銷(xiāo)售起步，進(jìn)入it分銷(xiāo)、軟件服務(wù)、地產(chǎn)、vc、pe，最終使聯(lián)想控股成為多元化投資控股集團。為什么采用類(lèi)似的投資控股模式，結果卻有如此巨大的差別？根本原因在于宗申集團的能力達不到！能力的載體是人，是人才，是人才成長(cháng)機制！朱立南、楊元慶、郭為、趙令歡、陳紹鵬、陳國棟，聯(lián)想系具有帥才輩出的培養體系。反觀(guān)宗申集團，缺乏的是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍人物的成長(cháng)機制、成長(cháng)土壤、成長(cháng)文化！

聯(lián)想系人才憑什么能成長(cháng)？無(wú)非是選對最優(yōu)秀的苗子，給予成長(cháng)的土壤。聯(lián)想控股還通過(guò)股權激勵，把高管個(gè)人利益融入企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，確保高級人才持續成長(cháng)；把企業(yè)管理核心關(guān)鍵點(diǎn)，濃縮到“建班子、定戰略、帶隊伍”中，明確“建班子”是“定戰略”和“帶隊伍”的先決條件，倡導“有話(huà)直說(shuō)”和“有話(huà)好好說(shuō)”的高管班子文化。

沒(méi)有夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)企業(yè)。產(chǎn)業(yè)具有生命周期，但是優(yōu)秀的企業(yè)，總是能在舊有產(chǎn)業(yè)基礎上，依托自己不斷培育的、新的動(dòng)態(tài)核心能力，不斷轉型，不斷成功。其核心關(guān)鍵，就在于有正確的班子、正確的機制、正確的文化，然后，才有正確的戰略。

正確的商業(yè)模式

轉型要成功，還離不開(kāi)正確的商業(yè)模式。

商業(yè)模式的創(chuàng )新，在于擊中現有對手的軟肋，滿(mǎn)足客戶(hù)尚未被滿(mǎn)足的需求。當當網(wǎng)為什么經(jīng)營(yíng)了13年，被后來(lái)者京東商城反超？因為京東商城抓住了當當網(wǎng)物流配送遲緩、顧客體驗極差的軟肋。蘇寧、國美為什么會(huì )受到京東商城的極大威脅？因為京東商城網(wǎng)上購物不受時(shí)間、空間制約，滿(mǎn)足了消費者“便捷、放心、可靠、性?xún)r(jià)比高”的需求。蘇寧、國美模式的落后，是因為，家電連鎖的實(shí)體店模式，已經(jīng)不是實(shí)現其核心顧客價(jià)值的最佳手段。

本研究報告討論了阿里巴巴集團的商業(yè)模式進(jìn)化。阿里巴巴b2b模式被迫退市，是因為它多年來(lái)實(shí)行的“網(wǎng)上黃頁(yè)”模式，本質(zhì)上是媒體廣告模式，而不是真正的電子商務(wù)模式。而郭廣昌投資的“我的鋼鐵網(wǎng)”，已經(jīng)成功在a股上市，其專(zhuān)注于鋼鐵及其上下游的煤炭、有色等行業(yè)，除信息展示、交易服務(wù)外，還提供如人才招聘、人才培訓、融資、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)、咨詢(xún)服務(wù)等行業(yè)深度服務(wù)，這自然是大而全的阿里巴巴所不能及。

成功的企業(yè)，通常都是具備了某種核心能力，然后，在此基礎上擴展、延伸、衍生、蛻變，最后形成新的核心能力。為什么新浪微博能取得了目前的領(lǐng)先地位？這是因為新浪采用了“微博媒體+在線(xiàn)社交”的模式，在沒(méi)有偏離自身作為在線(xiàn)媒體核心能力的情況下，向社交媒體延伸、擴展自己的核心能力，打造微博盈利模式也率先從廣告運營(yíng)去突破。

高效的運營(yíng)系統

企業(yè)的轉型，還離不開(kāi)高效的運營(yíng)系統，包括供應鏈管理、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、資本運作等。

2012中國管理創(chuàng )新年度報告，深入總結了京東商城以物聯(lián)網(wǎng)搶跑供應鏈建設的創(chuàng )新實(shí)踐，調研了它以銷(xiāo)定購的采購模式，還總結了吉利汽車(chē)等5種有效的供應鏈管理范式。

騰訊是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成功的公司之一，其人力資源如何支持企業(yè)戰略？本研究報告總結了騰訊hr的3大卓越實(shí)踐：高層導師制、最簡(jiǎn)化測評工具、靈活匹配高級人才需求。這使騰訊打造了自己無(wú)形的核心競爭優(yōu)勢。

創(chuàng )始人與資本家之爭，是中國創(chuàng )業(yè)家遇到的核心煩惱之一，互聯(lián)網(wǎng)當紅企業(yè)facebook經(jīng)過(guò)10輪融資，創(chuàng )始人扎克伯格依然牢牢保持著(zhù)公司的控制權，這得益于其強大的談判實(shí)力，更得益于其采用雙層股權結構，采用“可以讓錢(qián)，但不能讓權”的融資策略。

中國經(jīng)濟已經(jīng)到了不能只靠“房地產(chǎn)”短期拉動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)的時(shí)刻，未來(lái)靠什么才能贏(yíng)得向新興產(chǎn)業(yè)的轉型？答案只一個(gè)：依靠管理創(chuàng )新，包括依靠正確的人、正確的戰略、正確的商業(yè)模式，還有支持戰略與商業(yè)模式的卓越運營(yíng)系統。