全世界的公司都在積極尋求培養新型領(lǐng)導的方式。例如，聯(lián)合利華實(shí)行了一個(gè)重大方案，開(kāi)展大量領(lǐng)導培養項目來(lái)儲備500位全球領(lǐng)導，以備擴張之需。據首席執行官保爾-伯爾曼（Paul Polman）所言：“聯(lián)合利華的領(lǐng)導培養項目為我們儲備了應對瞬息萬(wàn)變的未來(lái)世界的領(lǐng)導，他們與眾不同的地方在于更強的領(lǐng)導素質(zhì)。”

以下戰略或許能幫助公司解決未來(lái)領(lǐng)導難題。

1、告別千人一面。

與其復制眾多千人一面的超級領(lǐng)導，不如發(fā)展多樣化的領(lǐng)導人員。西南航空公司（Southwest Airlines）的人力資源總監杰夫-蘭姆告訴我們，這家航空公司成為領(lǐng)導的福地的一個(gè)原因就是公司提倡“做我自己”。

努力培養擁有不同技能、風(fēng)格和經(jīng)驗的領(lǐng)導，還要知人善任，讓他們在合適的崗位上發(fā)揮最大效用。例如，寶潔公司（Proctor& Gamble）分析了每個(gè)領(lǐng)導的能力和目標領(lǐng)導職位，然后制定了一個(gè)獨特的實(shí)現目標的路線(xiàn)。

2、關(guān)注適應能力。

為了在一個(gè)不可預知的環(huán)境中蓬勃發(fā)展，要挑選和培養不論是獨當一面還是帶領(lǐng)團隊，都能在瞬息萬(wàn)變未來(lái)隨機應變、游刃有余的領(lǐng)導。為他們提供領(lǐng)導力訓練、相關(guān)工具及輔導，使他們盡快具備這些素質(zhì)。

同時(shí)，如果必要，不要避諱更換領(lǐng)導。寶潔公司特地派遣領(lǐng)導在不同地區和國家工作，“非連續性”經(jīng)歷可加快其成長(cháng)，并幫助他們在多維度的商業(yè)環(huán)境中運作。

3、不破不立。

如今，許多高效運作的公司都在挑戰創(chuàng )新的極限。他們在上升曲線(xiàn)跌落之前做出改變，盡管這有可能危及其現有產(chǎn)品和商業(yè)模式，使其遭到淘汰。進(jìn)行“創(chuàng )造性破壞”，需要一種特殊的領(lǐng)導能力。

例如，亞馬遜的許多最大的創(chuàng )新最初都是看似無(wú)關(guān)緊要的賠本生意。然而，正如首席執行官杰夫-貝索斯（Jeff Bezos）解釋的那樣，亞馬遜“甘愿長(cháng)時(shí)間被誤解”。自發(fā)地進(jìn)行破壞性創(chuàng )新能使你塑造行業(yè)的未來(lái)，同時(shí)發(fā)揮本公司的優(yōu)勢。雖說(shuō)有風(fēng)險，但與讓競爭對手掌握先機相比，風(fēng)險就小的多了。

4、不要回避沖突。

過(guò)去，如果領(lǐng)導層發(fā)生爭執，結果總是有贏(yíng)家也有輸家，因而每個(gè)人都明白最好避免公開(kāi)沖突。但如此行事卻遏制了創(chuàng )新。如今企業(yè)必須創(chuàng )造一種個(gè)體能夠“為了創(chuàng )新而出言不遜”的領(lǐng)導環(huán)境。鼓勵每位領(lǐng)導堅持自己的想法，如有必有彼此公開(kāi)挑戰，而不是一旦失敗就發(fā)脾氣或甩手不管。

金融危機后的全球經(jīng)濟環(huán)境仍充滿(mǎn)變數。我們認為，經(jīng)濟大蕭條五年后將是人力資源領(lǐng)導人瞄準未來(lái)、確定下一階段增長(cháng)優(yōu)先事項的時(shí)機。

因此，人力資本領(lǐng)導人在不確定、機遇和過(guò)渡時(shí)期采取的行動(dòng)將為未來(lái)確定航向，同時(shí)決定著(zhù)哪些企業(yè)將走在競爭對手的前面，哪些企業(yè)將被遠遠的拋在身后。