【牛津管理評論-訊】筆者在授課的過(guò)程中，無(wú)論授課主題為何，在休息間隙，總會(huì )有學(xué)員前來(lái)探討關(guān)于管理的話(huà)題，也由此引發(fā)了筆者來(lái)談一談目前國內管理現狀的想法。無(wú)疑，相比市場(chǎng)成熟國家中的企業(yè)，國內企業(yè)在管理方面則存在諸多的問(wèn)題。

　　一、從整體面看國內企業(yè)管理現狀

　　不少企業(yè)缺乏一個(gè)完善的工作體系，有些崗位缺位、職責界定不清;工作流程很多是自發(fā)形成，沒(méi)有標準規范，細節處理不夠完整和嚴謹。再加上缺乏開(kāi)放、高效的組織溝通協(xié)調系統搭建，導致信息傳遞不對稱(chēng)、遇事互相推諉，引發(fā)內部矛盾沖突不斷，后果是工作混亂之后，管理者無(wú)法了解真實(shí)營(yíng)運狀況，談不上有效的決策，除了企業(yè)內耗成本增加，還嚴重阻礙了市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢。

　　二、從執行面看國內企業(yè)管理現狀

　　企業(yè)的高層是戰略層、決策層;中層是管理層、運作層;基層是實(shí)踐層、操作層。中層管理者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心支撐，對上代表員工，對下代表公司，主要關(guān)注工作細節并管好過(guò)程。但往往因為對管理的認識上缺乏全面而系統的了解，以及未能充分掌握上級的真實(shí)意圖，導致任務(wù)的執行結果與實(shí)際有較大的落差。再加上作業(yè)過(guò)程中缺乏好方法、科學(xué)監督考核機制、對“人”的問(wèn)題缺乏敏感度與激勵技巧，過(guò)多地插手基層的工作，凡事親力親為、瑣事纏身，難以發(fā)揮承上啟下的功能，許多決策需要高層協(xié)助拍板，如此一來(lái)導致了企業(yè)層層錯位的現象，增加團隊建設與規范化制度建立的難度。

　　三、從創(chuàng )新面看國內企業(yè)管理現狀

　　面對外部的劇烈環(huán)境變化，仍然固守舊的思維與管理模式，缺乏以市場(chǎng)為導向、以服務(wù)為前提的快速應變與轉化能力。當環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)內部普遍存在“浮躁”、“急功近利”的思想，員工常常抱怨“錢(qián)少事多離家遠”，以?xún)r(jià)格衡量工作的價(jià)值，不高興就成為“跳早族”(入職不到半年就跳槽)。另一方面，面對不如職場(chǎng)的85后、90后所展現出的“新新人類(lèi)”的特性，缺乏變通。企業(yè)花在招人、育人、用人、留人的成本日益升高，卻效果不佳，管理者除了感嘆“人才留不住”外，更多的是拿過(guò)去的刻骨耐勞來(lái)對比現在的貪圖享受。殊不知，這些問(wèn)題都是“歷史遺留”，國內無(wú)論是家庭、學(xué)校、社會(huì )還是企業(yè)的各項知識訓練與教育中，多是以單項命令式的信息傳遞為主，而且過(guò)度強調“績(jì)效、指標”的外在技能訓練，缺乏雙向互動(dòng)、思考啟發(fā)、人格培養、信念建設等內在素質(zhì)培養。所以企業(yè)需要加強創(chuàng )新思維與管理模式，在服務(wù)升級、流程優(yōu)化、制度建立、管理變革方面加以提升，創(chuàng )造一個(gè)充滿(mǎn)正面激勵、便于雙向交流、富于學(xué)習創(chuàng )新的工作環(huán)境，使員工內外兼修、培養責任擔當與使命感，通過(guò)一定的努力可以在企業(yè)中實(shí)現工作理想。當管理者以正面積極的態(tài)度營(yíng)造好的工作環(huán)境時(shí)，員工才會(huì )真的把公司當成自己的公司來(lái)努力。要知道，時(shí)代日益變化，信息瞬息萬(wàn)變，人也在不斷的成長(cháng)，管理者的創(chuàng )新就是與時(shí)俱進(jìn)。

　　國內企業(yè)的管理面臨嚴峻考驗及諸多困難，深究下去，原因主要可以歸納如下：

　　一、外部因素

　　(一) 國際金融危機持續沖擊，全球消費市場(chǎng)低迷;

　　(二) 市場(chǎng)出現明顯的波動(dòng)，導致消費習慣的改變;

　　(三) 某些負面事件的沖擊，影響品牌生存與經(jīng)營(yíng);

　　(四) 競品削價(jià)競爭打亂市場(chǎng)，企業(yè)獲利空間有限;

　　(五) 知識產(chǎn)權容易被抄襲，自主創(chuàng )新的難度增加;

　　(六) 市場(chǎng)產(chǎn)品更趨同化，消費者品牌忠誠度偏低;

　　(七) 政策法令的調整控制，影響企業(yè)的布局發(fā)展。

　　二、內部因素

　　(一) 企業(yè)資源有限，本位主義團隊協(xié)作困難;

　　(二) 區域特性差異，營(yíng)銷(xiāo)規劃不易滿(mǎn)足需求;

　　(三) 組織人事精簡(jiǎn)，需獨立完成繁瑣工作量;

　　(四) 流程制度嚴格，體制規范固化改革不易;

　　(五) 決策權限過(guò)小，需經(jīng)簽核流程影響時(shí)效;

　　(六) 員工管理不易，人才復制培育工作艱辛;

　　(七) 創(chuàng )新思維欠缺，面對壓力熱情持久不易;

　　面對內外部環(huán)境如此劇烈的變化，如何對管理現狀進(jìn)行積極改善，是企業(yè)立于市場(chǎng)不敗、永續經(jīng)營(yíng)的首要課題。而管理者的價(jià)值發(fā)揮，就是擔負起承上啟下的責任使命，創(chuàng )建有利于組織與個(gè)人發(fā)展的工作環(huán)境，從管理的角度做到“先方向---被需要”、“后方法---被喜歡”。

　　以下筆者針對企業(yè)前進(jìn)的兩個(gè)重要管理方向：團隊動(dòng)能打造、員工培育系統搭建，進(jìn)行一些執行要點(diǎn)的闡述。

　　一、打造高效團隊動(dòng)能

　　造成團隊士氣與動(dòng)能低落，較常見(jiàn)的原因主要有薪酬與付出不相符、工作量加大工休少、同事間溝通合作困難、領(lǐng)導言行態(tài)度不當、沒(méi)有收到公平對待、不受重視缺乏歸屬感、工作動(dòng)機模糊前途無(wú)望、職業(yè)倦怠意志消沉等方面。因此，管理者必須針對團隊的不同發(fā)展階段，因人、因事、因地調整領(lǐng)導方式、管理手段，營(yíng)造互相信任、真誠溝通、正面反饋的工作氛圍，在士氣還沒(méi)有低落前就進(jìn)行激勵，能有效鞏固并提升團隊凝聚力。

　　首先，管理者要掌握團隊成員的特點(diǎn)及其工作成熟度，從員工“能夠且愿意”完成任務(wù)的程度，加上清晰的職責模塊界定，合理分配工作任務(wù)。而職責搭配必須充分考慮下屬所具備的條件、工作應具備的條件、團隊目前所處狀態(tài)、消除成見(jiàn)全面看人、選才以德為先等原則，在團隊領(lǐng)導中讓各種人才的才能、知識、性格、年齡、綜合條件形成互補，實(shí)現人才群體的最優(yōu)化。

　　其次，用重要的工作來(lái)激勵員工，在大庭廣眾之下制造隆重的氛圍，將困難、有挑戰性的工作分配給員工，使他感受到領(lǐng)導的重視。交待工作任務(wù)時(shí)要施加一定的壓力、給予支持鼓舞，強調任務(wù)完成的重要性、沒(méi)有完成的后果與責任承擔，并授予一定權限，在關(guān)懷中激發(fā)員工完成任務(wù)的決心與熱情。

　　最后，通過(guò)定期總結、雙向互動(dòng)，對員工的工作能力與態(tài)度，進(jìn)行評估與啟發(fā)性反饋、創(chuàng )造性激勵，使員工更好地了解自身的工作表現、不足之處，針對問(wèn)題的核心進(jìn)行調整與改善。當然，適當進(jìn)行工作獎勵和懲罰、恰當利用痛苦和失敗進(jìn)行刺激、協(xié)助員工克服壓力勇于接受挑戰、突破工作困難的指導與技巧傳授，能夠鍛煉出員工的意志力及更好的潛能發(fā)揮。

　　管理是一門(mén)科學(xué)、領(lǐng)導是一門(mén)藝術(shù)，將科學(xué)與藝術(shù)有機結合在團隊打造的系統工程中，才能夠最大化調動(dòng)員工的工作積極性、組織凝聚力、文化認同度，使員工將自身的價(jià)值做出來(lái)，而不僅僅只看眼前的價(jià)格是否合理，共同為企業(yè)與個(gè)人目標努力奮斗，這樣才能打造出“我們”是一個(gè)整體的高績(jì)效團隊。

　　二、搭建員工培育系統

　　員工培育給企業(yè)帶來(lái)利于創(chuàng )新、穩定人事、儲備人才、傳承文化、永續經(jīng)營(yíng)等好處;使管理者確保工作質(zhì)量、穩定軍心士氣、培養工作默契、提升團隊績(jì)效;滿(mǎn)足人才的團隊歸屬感、技能成就感、社群滿(mǎn)足感、愿景期待感、自我價(jià)值感。因此，員工培育系統的搭建關(guān)系著(zhù)企業(yè)競爭力的持續與否，如何制定工作教導的流程與標準?如何精細化及掌握教導內容?如何根據不同崗位及員工類(lèi)型進(jìn)行教導及塑造領(lǐng)導風(fēng)范?教導中如何透視員工心理及有效激勵?如何科學(xué)評估教導成效及改善手法?以上幾個(gè)問(wèn)題是管理者在推動(dòng)人才隊伍建設的重要課題。

　　傳統的師徒制在“傳幫帶”過(guò)程中，因為師父個(gè)人對培育工作的重視度、專(zhuān)業(yè)力、指導力、標準認知等方面的差異，很直接地影響了徒弟在職場(chǎng)上的發(fā)展命運，為了避免員工入職后出現“同梯不同命”的現象，企業(yè)必須系統性地培養專(zhuān)業(yè)的“導師/教練”隊伍，結合規范化、標準化的人才培育模式，使得企業(yè)的核心Know-How有效傳遞。

　　首先，員工培育計劃的擬定，必須結合企業(yè)的戰略目標、長(cháng)遠發(fā)展與短期需求、內外部環(huán)境因素，分析員工現有能力和企業(yè)目標的實(shí)際差距，與上級領(lǐng)導或人力資源部門(mén)探討提升員工能力的具體方案，制定出適合不同階層、不同崗位員工發(fā)展的培育計劃。對于員工心態(tài)、技能現狀的準確把握，主要考慮業(yè)務(wù)知識、必要知識、工作相關(guān)知識、實(shí)務(wù)技能、執行能力、思考與學(xué)習、性格人品、紀律規范、情緒管控等要素。

　　其次，按照計劃要點(diǎn)實(shí)施培育。工作教導的要點(diǎn)把握以任務(wù)完成時(shí)間為前提，再根據工作標準、員工能力、學(xué)習成效、事物的輕重緩急等狀況進(jìn)行彈性調整。在實(shí)務(wù)技巧應用方面掌握“說(shuō)給他聽(tīng)、做給他看、讓他做做看、觀(guān)察并修正、給予信心及肯定”五要訣，以及不同階段的教導檢視：初期讓他知道、中期讓他能做、后期讓他愿意做。生產(chǎn)部門(mén)與技術(shù)部門(mén)由于專(zhuān)業(yè)性與技術(shù)性較強，在傳遞嚴謹內容時(shí)要避免過(guò)于枯燥的教導方式，內容要與工作緊密結合，系統性地傳遞專(zhuān)業(yè)知識與技能。職能部門(mén)在管理或通用類(lèi)型方面的訓練較多，教導時(shí)要將感性的內容轉化為實(shí)用技能，使員工在學(xué)習中有深刻的領(lǐng)悟，能夠給工作帶來(lái)實(shí)際的幫助，并且通過(guò)客觀(guān)而科學(xué)的方式進(jìn)行學(xué)習效能檢核。

　　最后，對培育加以評價(jià)及改善，這個(gè)階段的評估能客觀(guān)衡量培育效果以及投資收益比，正確反映培育工作對于組織的貢獻，了解受訓者知識技能與行為的改變，同時(shí)發(fā)現新的培育需要，并且獲得如何改進(jìn)培育工作的重要信息。

　　(一) 根據四級評估結果進(jìn)行改善

　　1、 學(xué)員反映：通過(guò)問(wèn)卷調查、小組座談。訓練中或結束馬上進(jìn)行評估。

　　2、 學(xué)習結果：通過(guò)考試測驗、現場(chǎng)操作。訓練一結束或一個(gè)月內評估。

　　3、 行為改變：通過(guò)職業(yè)表現、科學(xué)評價(jià)、績(jì)效考核。訓練結束后3-6個(gè)月左右評估。

　　4、 培育產(chǎn)生效果：可從事故率、次品率、生產(chǎn)率、員工流動(dòng)率、客戶(hù)投訴率、績(jì)效完成率等方面進(jìn)行分析。一般在訓練結束后3-6個(gè)月，一年甚至更久，比較能看出具體成效。

　　(二) 定期工作總結產(chǎn)生良性循環(huán)

　　1、 依專(zhuān)業(yè)知識、工作技能、學(xué)習態(tài)度、工作表現等設定檢核指標，評估員工學(xué)習成效。

　　2、 依培育期間長(cháng)短進(jìn)行每周、每月、季度、年度的檢核評估，發(fā)現員工的一些不正確工作方法、行為態(tài)度，及時(shí)提醒、幫助糾正。

　　3、 依據評估結果改善工作教導方式或計劃擬定，使員工培育更符合實(shí)際需求。

　　人才的培育是一項復雜的工程，為了避免“錢(qián)花了、人去了、激情過(guò)后又被打回原形”的誤區，培育管理中還要思考如何將員工個(gè)人發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展中。員工得到培養、開(kāi)發(fā)之后，能夠珍惜在企業(yè)的發(fā)展空間，更加為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。將工作績(jì)效與獎勵機制完美結合，可以建立員工對企業(yè)的忠誠度、責任感，避免人才因更好的薪酬福利誘惑而選擇跳槽。