有一道針對管理者的小試題，說(shuō)飛機因為故障迫降到了海邊，沒(méi)人知道準確位置，和外界的聯(lián)系也完全中斷。幸存者有什么呢：飛機殘骸、僅能維持2天的水和食物，一些易燃物。另外，大海邊有座郁郁蒼蒼的高山，目測來(lái)回需要2天時(shí)間。條件就是這些，作為幸存人員之一，應該怎么辦呢。

 

 有管理者建議，應該盡快組建一個(gè)小團隊前往高山，到山頂放火報警。有人建議去海里捕獵，有人建議去山里覓食。有人建議用殘骸制作凈水裝置，有人建議趕緊伐木建房。大概是因為看過(guò)電視劇《迷失》，還有人建議立即開(kāi)始探險，說(shuō)不定會(huì )有奇遇。這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標準答案，每種選擇都有自己的道理，也充分體現了管理者特色：立即行動(dòng)。有趣的是，大部分CEO，都愿意去山頂放火。

 

 還有另外一種選擇，由于看似被動(dòng)，因而常常被管理者忽略，那就是原地修養，靜觀(guān)其變。

 

 原地修養，也是一種合理的選擇，甚至比前面的選擇更加合理。因為飛機失事之后，肯定會(huì )有后續的救援。前兩天夠吃夠喝，和飛機殘骸呆著(zhù)一起，做好必要的防護，晚上太冷就點(diǎn)火取暖。去山上放火、去海里捕魚(yú)，都可能會(huì )遇到未知的危險。

 

 以靜制動(dòng)的策略，很多管理者并不認可。因為這樣的選擇也有危險，如果兩天之后救援沒(méi)來(lái)怎么辦，屆時(shí)沒(méi)吃沒(méi)喝，再想行動(dòng)也晚了。為什么不先行動(dòng)起來(lái)，做最壞的準備呢。

 

 選擇動(dòng)，還是選擇靜，都有道理，都有風(fēng)險。事先沒(méi)有正確答案，事后也沒(méi)有補救方案。管理者要做出的決策，大多是這樣的兩難選擇。

 

  IBM近期公布了2013年第一季度財報，盈利表現不及預期，預計將在全球范圍內裁員6000到8000人，接近總員工數量的2。裁員，對任何企業(yè)都是傷筋動(dòng)骨的大動(dòng)作。影響的不光是裁掉的員工，留下的員工不可能沒(méi)有想法。裁員不對嗎，對IBM這樣的老江湖，行動(dòng)之前肯定權衡了利弊，不可能是心血來(lái)潮的幼稚行動(dòng)。

 

 霍尼韋爾2008年下半年深陷經(jīng)濟危機之中，當時(shí)的CEO高德威并沒(méi)有采取最容易想到的裁員措施，而是讓員工停薪休假。通過(guò)員工停薪休假、降低投資回報等小動(dòng)作，來(lái)平衡客戶(hù)、投資者和員工三方的利益，一直堅持到了2010年的經(jīng)濟復蘇。

 

 稻盛和夫執掌京瓷的時(shí)候，明確宣布“京瓷不裁員”，1974年遭遇全球石油危機，京瓷收入銳減，稻盛和夫動(dòng)中求靜，通過(guò)減薪和換崗，全體員工一起共同渡過(guò)了危機。不裁員一定是正確的選擇嗎，號稱(chēng)不裁員的京瓷，2001年之后一改初衷，頻繁裁員，應該是有自己不得已的苦衷。

 

 是動(dòng)、還是靜，動(dòng)靜之間如何權衡，德魯克用外科手術(shù)為例，給出了決策的三原則。

 

  第一個(gè)原則，能夠自愈的時(shí)候，就不要手術(shù)。此時(shí)需要克制動(dòng)刀的欲望，以靜制動(dòng)。

 

 第二個(gè)原則，病情嚴重的時(shí)候，要立即手術(shù)。此時(shí)需要動(dòng)如脫兔，以快打慢。

 

 第三個(gè)原則，病情不明的時(shí)候，要權衡機遇與風(fēng)險。德魯克說(shuō)，這種情況下的決策，正是區別神醫和庸醫的關(guān)鍵點(diǎn)。

 

  德魯克沒(méi)有給出如何決策的秘方，世間也沒(méi)有這樣的秘方。動(dòng)靜之間的權衡，是管理者的宿命和挑戰。無(wú)從逃避，唯有面對，在失敗中學(xué)習和成長(cháng)。