印象中的優(yōu)秀部門(mén)經(jīng)理、企業(yè)領(lǐng)導者、商業(yè)巨頭都擁有過(guò)人的自信、迎難而上和堅持不懈的精神，同時(shí)我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領(lǐng)導者，認為剛性是最為有效的管理風(fēng)格，柔性管理則意味著(zhù)管理上的不足。
　　
如果你有機會(huì )作為一名領(lǐng)導者，你一定會(huì )發(fā)現剛性管理并不一定就是最為有效的管理風(fēng)格，“自信”有時(shí)掩藏著(zhù)傲慢，“果斷”往往是獨裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認錯誤的借口。
　　
在我多年的管理經(jīng)驗發(fā)現，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個(gè)人，同樣只有剛柔并濟的管理風(fēng)格才是最有效的管理性風(fēng)格。下面我們通過(guò)幾個(gè)案例說(shuō)明柔性管理的重要性和如何運作柔性管理。 案例一：
　　
04年，我在青島啤酒某區域負責市場(chǎng)部工作，由于公司的區域變動(dòng)，我所在的區域由原來(lái)的A區分公司劃分為B區的分公司，同時(shí)根據事業(yè)部的要求，區域內的客戶(hù)也要進(jìn)行合并，04年11月至05年1月區域內的客戶(hù)還是由我負責，在這段時(shí)間內我們由原來(lái)的10個(gè)客戶(hù)合并為4個(gè)客戶(hù)，專(zhuān)門(mén)運作低端產(chǎn)品。并根據事業(yè)部的要求從外部引進(jìn)了一個(gè)大客戶(hù)，專(zhuān)門(mén)負責中高檔產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展。

05年2月份B區的分公司正式成立，這意味著(zhù)新的領(lǐng)導者產(chǎn)生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來(lái)，具有多年的啤酒工作經(jīng)驗，據了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區銷(xiāo)量第二大的東莞擔任過(guò)部門(mén)經(jīng)理。

“年青、自信、果斷、富有經(jīng)驗、勇于承擔責任”是我們對這位新領(lǐng)導共同肯定的地方，與此同時(shí)，公司為了加強對客戶(hù)的支持，在我所在的區域還新派來(lái)了一名新的區域經(jīng)理。
　　
當我們對調整體市場(chǎng)充滿(mǎn)無(wú)限新的希望的時(shí)候，但是接下來(lái)發(fā)生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對我所在的區域進(jìn)行了一天的調查，調查的結果是，運作低端產(chǎn)品的4個(gè)客戶(hù)不愿進(jìn)行市場(chǎng)投入，不配合公司的市場(chǎng)工作，必須全部合并，由運作中高檔的客戶(hù)進(jìn)行操作。

不到兩天的時(shí)間，原來(lái)的青島啤酒在該地區的原客戶(hù)只剩下兩個(gè)，即在這兩天的時(shí)間內我們先后合并了2個(gè)客戶(hù)，而這兩個(gè)客戶(hù)在當時(shí)每月的銷(xiāo)量就超過(guò)15萬(wàn)箱。當公司還來(lái)不及合并另外的兩個(gè)客戶(hù)，銷(xiāo)量的急流下滑使我們醒悟了過(guò)來(lái)。

接下來(lái)的幾個(gè)月，銷(xiāo)量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場(chǎng)的壓力迫使分公司重新放慢了調整的速度，開(kāi)始認真反思公司的市場(chǎng)行為。

案例二：
　　
一年前，由于工作調動(dòng)的關(guān)系，我由原來(lái)負責市場(chǎng)部工作，轉而負責某區域行銷(xiāo)工作，當時(shí)公司的市場(chǎng)模式發(fā)生了變化，即由傳統的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)商轉為大客戶(hù)操作。

傳統的經(jīng)銷(xiāo)批發(fā)是指公司在某地區(通常以鎮為單位)找一家批發(fā)商負責該地區的產(chǎn)品配送工作，并賺取合理的配送費，廠(chǎng)家的業(yè)務(wù)員負責市場(chǎng)拓展和維護工作，公司辦事處掌控公司的費用投入。大客戶(hù)操作是指把某地區的產(chǎn)品銷(xiāo)售全部承包給某個(gè)客戶(hù)，原公司
　　
辦事處的費用全部由客戶(hù)掌握，公司的人員對客戶(hù)只是起到監督和協(xié)作的作用。同時(shí)根據客戶(hù)的實(shí)際需要，給予車(chē)輛、人員等政策支持。根據客戶(hù)的重要性分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)客戶(hù)。
　　
當時(shí)，我負責區域的客戶(hù)是由傳統的經(jīng)銷(xiāo)商轉變?yōu)楣镜腃類(lèi)大客戶(hù)，前半年我們遇到很大的困難，首先是價(jià)格上的問(wèn)題，由于公司對A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)客戶(hù)的費用是不一樣的，同一品種A類(lèi)客戶(hù)與C類(lèi)客戶(hù)的費用相差就高達1.2元/箱，而我負責的客戶(hù)與一個(gè)A類(lèi)客戶(hù)僅相隔一座橋，區域間的竄貨不斷，價(jià)格一降再降。

其次由于銷(xiāo)量的下降，導致所產(chǎn)生的費用難以支撐業(yè)務(wù)人員、車(chē)輛、產(chǎn)品促銷(xiāo)的費用。因此，我和我的下屬、客戶(hù)必須在幾個(gè)月內盡快給提升銷(xiāo)量，否則我只能眼睜睜看著(zhù)客戶(hù)被合并，業(yè)務(wù)人員被全體下崗?？墒羌词惯M(jìn)一步精簡(jiǎn)人員，我們仍然面臨兩難的困境：近幾個(gè)月的銷(xiāo)量低迷就快耗盡公司決策層的耐心;裁員就沒(méi)有足夠的銷(xiāo)售人員從事銷(xiāo)售工作。
　　

經(jīng)過(guò)幾天的考慮，我最終決定裁員標準不把在職表現考慮在內，取而代之裁掉的是沒(méi)有交通工具和只負責單一渠道或在短期內不能迅速提升銷(xiāo)量渠道的業(yè)務(wù)員。當我確定裁掉5名業(yè)務(wù)人員的時(shí)候，我沒(méi)有像平時(shí)裁員一樣通知主管和客戶(hù)執行，而是親自決定告訴他們。
　　
盡管這件事過(guò)了有大半年，但那次會(huì )議的情景依然歷歷在目。記得當時(shí)我還邀請客戶(hù)一起參加，因為我擔心客戶(hù)會(huì )作這樣的推測當：“公司在裁掉業(yè)務(wù)員，是不是我好要被合并。”如果抱有這樣的想法，客戶(hù)就不會(huì )配合工作，更加不愿增加對市場(chǎng)投入。

當時(shí)我坐在會(huì )議室里宣布在座的業(yè)務(wù)員被解雇了，并且說(shuō)“作出了這樣的決定，我深表傷心”。接下來(lái)，我向他們解釋被解雇的原因，并一再強調這樣做的原因是為了避免客戶(hù)被兼并和全體人員“下課”的危險。
　　
這一番話(huà)我解釋了15分鐘，下面的業(yè)務(wù)員就計討論了半個(gè)小時(shí)，他們首先提出了解雇為什么不把在職表現考慮在內，而他們當中絕大多數人表現良好，個(gè)別表現優(yōu)秀。公司為什么就不能再給多一點(diǎn)時(shí)間等等一系問(wèn)題，而在這個(gè)過(guò)程中我始終重申我們的處境和裁員的標準。面對他們哭喪著(zhù)臉，情緒低落的樣子，我開(kāi)始后悔是不是一定要直接面對他們。
　　
可是接下來(lái)的事情發(fā)生了微妙的變化，留下的員工比以前更加積極，客戶(hù)也比前更加配合公司的工作，并且一再表示為了做好市場(chǎng)前期可以少賺錢(qián)或者不賺錢(qián)。
　　
很幸運的是，經(jīng)過(guò)努力第三個(gè)月開(kāi)始我們的完成率就超過(guò)了50%，現在目標完成率一直維持在70%-80%左右。我和我的團隊暫時(shí)走出了困境。

柔性管理具有以下優(yōu)點(diǎn)：
　　
(1)當領(lǐng)導者在不了解環(huán)境的條件下，柔性管理為形成一致的行動(dòng)方案提供了機會(huì )，這使得選擇之后極小的變動(dòng)就可以付諸實(shí)施。

案例一中B區的老總只調研了一兩天的市場(chǎng)，就急于進(jìn)行市場(chǎng)調整，強硬的領(lǐng)導風(fēng)格無(wú)疑得罪了這此“地頭蛇”，這些“地頭蛇”經(jīng)過(guò)多年的市場(chǎng)運作，銷(xiāo)量網(wǎng)絡(luò )強大，經(jīng)銷(xiāo)商的集體反水，必然導致市場(chǎng)管理的混亂。而作為空降兵的區域經(jīng)理和接手市場(chǎng)的大客戶(hù)又全都是啤酒行業(yè)的新手，面對市場(chǎng)的急激變動(dòng)而束手無(wú)策，銷(xiāo)量下降在所難免。

其實(shí)，當時(shí)的情況完全不必進(jìn)行急激調整，經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)由10個(gè)變?yōu)?個(gè)，4個(gè)客戶(hù)運作低端市場(chǎng)，一個(gè)客戶(hù)運作高端市場(chǎng)，從各個(gè)方面上來(lái)分析都是合理的，即保證了區域劃分的合理性，又保留了一批傳統大客戶(hù)，維護了市場(chǎng)的穩定。
　　
(2)溝通在管理中占據了重要位置，有時(shí)有效的溝通就可以決定成功的管理。而在溝通中能設身處地為他人著(zhù)想，往往會(huì )取得較為理想的效果。

西方管理界稱(chēng)這種能設身處地為他人著(zhù)想的溝通稱(chēng)之為移情能力。參加過(guò)海灣戰爭的美國中將威廉-帕戈尼認為：“一個(gè)真正的領(lǐng)導者必須具備兩個(gè)至關(guān)重要且又相輔相成的品質(zhì)：個(gè)人專(zhuān)長(cháng)和移情能力。”而移情能力正是柔性管理所強調的，案例一中的領(lǐng)導者如果能從經(jīng)銷(xiāo)商的角度出發(fā)進(jìn)行考慮，事情就會(huì )變得容易很多，經(jīng)銷(xiāo)商是不是真的不愿意投入，還是對公司沒(méi)有信心。真正了解了情況再行決定還不遲。案例二中的被裁掉的員工對他們來(lái)說(shuō)，辭退是不得不接受的現實(shí)，但他們一樣有自尊心，一樣希望了解事情的真相。