多數公司和經(jīng)理人針對一個(gè)問(wèn)題普遍存在爭論，爭論的主題就是硬性領(lǐng)域(嚴格的財務(wù)管理)和軟性領(lǐng)域(可持續的文化價(jià)值觀(guān))。首席執行官究竟應該重點(diǎn)關(guān)注哪一方面呢，是硬性領(lǐng)域還是軟性領(lǐng)域呢?

    有一個(gè)正確答案可以適用于所有公司，而且該答案將年年變化。但依據我的觀(guān)察，有過(guò)多首席執行官在軟性領(lǐng)域投入的時(shí)間太少，而且這一點(diǎn)很明顯。從長(cháng)遠的角度來(lái)看，他們的公司將會(huì )為這個(gè)錯誤付出代價(jià)。

    以下列舉了導致這個(gè)錯誤的三大原因。

    ·硬性領(lǐng)域更容易量化。對于硬性領(lǐng)域的優(yōu)勢而言，其衡量指標很好理解，例如速度、成本、供應量、物流和資本效率等。這些數據的收集、搜索、分析和管理都相對而言比較容易。

    ·成功的硬性領(lǐng)域投資能夠更快地帶來(lái)回報。投資科技以降低成本或縮短供應鏈時(shí)間，這些似乎不需要花太多的腦筋。

    ·首席執行官、首席財務(wù)官、首席運營(yíng)官、董事會(huì )和股東們在談到財務(wù)時(shí)有著(zhù)共同的語(yǔ)言。這些人是公司硬性領(lǐng)域的支持者，他們在數字方面經(jīng)驗豐富，游刃有余。對于這些左腦發(fā)達的商業(yè)巨頭們而言，軟性領(lǐng)域看上去像是藝術(shù)家、理想主義者、嬉皮士、詩(shī)人、神經(jīng)科醫生和不切實(shí)際的社會(huì )改良家們的世界。這就像是一個(gè)來(lái)自火星，一個(gè)來(lái)自金星。

    由此看來(lái)，硬性領(lǐng)域在爭取時(shí)間和金錢(qián)方面有著(zhù)更多讓人信服的例子?不是這樣，只是說(shuō)它們更容易舉例。接下來(lái)，我來(lái)解釋一下為什么要在公司的軟性領(lǐng)域上投入一定的時(shí)間和金錢(qián)。

    ·軟性領(lǐng)域的特征——例如信任、團隊合作、品位和故事——能增強品牌的認知度，推動(dòng)產(chǎn)品的利潤率，提高股市的市盈率，爭取更多忠實(shí)的顧客，以及改善員工的敬業(yè)度。軟性領(lǐng)域的卓越績(jì)效是公司脫穎而出的法寶。

    ·在軟性領(lǐng)域表現出色的公司能做好更充足的準備，成功應對重大戰略性錯誤或災難性破壞。如果沒(méi)有出色的軟性領(lǐng)域，這些錯誤和破壞可能會(huì )導致公司倒閉。優(yōu)秀的軟性領(lǐng)域可以給公司帶來(lái)忠誠、熱情和敬業(yè)。

    ·公司要想生存和競爭，優(yōu)秀的硬性領(lǐng)域絕對是必需的，但它所提供的是短暫的優(yōu)勢。相對于軟性領(lǐng)域的優(yōu)勢而言，硬性領(lǐng)域的優(yōu)勢更容易被他人復制，在科技和軟件變得更廉價(jià)和更容易獲取時(shí)，這點(diǎn)尤為如此。

    戴爾的回歸

    20世紀90年代，戴爾電腦公司(現在更名為戴爾公司)是美國增長(cháng)速度最快的股票。1990年1月1日投資1,000美元的話(huà)，到1999年年末時(shí)股票價(jià)值會(huì )達到近100萬(wàn)美元。在20世紀90年代，戴爾公司在發(fā)展的道路上呼嘯而過(guò)，超越了自己的競爭對手捷威(Gateway)、康柏(Compaq)和惠普。戴爾公司在硬性領(lǐng)域的卓越之處源自于其創(chuàng )始人邁克爾·戴爾(Michael Dell)對運營(yíng)和供應鏈的關(guān)注。

    戴爾公司最著(zhù)名的就是其對成本的嚴格控制、對物流的準確把握，以及交付的速度，當然還有其完美無(wú)瑕的執行能力。沒(méi)有哪家個(gè)人電腦賣(mài)家可以在產(chǎn)品選擇的多樣性、價(jià)格的低廉、足夠好的質(zhì)量和交付的速度上與戴爾公司相媲美。

    在那個(gè)IT部門(mén)為員工購買(mǎi)個(gè)人電腦和手提電腦的時(shí)代，戴爾公司無(wú)可挑剔的執行力可謂完美。但市場(chǎng)突然向智能手機和平板電腦發(fā)生轉變，而且員工攜帶自己的科技產(chǎn)品來(lái)上班，這些變化讓戴爾公司喪失了自身的優(yōu)勢。

    現在戴爾公司是一家私營(yíng)企業(yè)，因此它也有了創(chuàng )造非凡的第二次機會(huì )，不用操心股東們對其任何舉動(dòng)進(jìn)行事后審查。早期的跡象讓人感到鼓舞。戴爾公司正在提前償還貸款，而且員工士氣正在上揚。這是一個(gè)良好的開(kāi)端。但戴爾公司也需要重新發(fā)掘自己的軟性領(lǐng)域。它必須為我們提供讓人心醉的新產(chǎn)品和服務(wù)。它必須讓我們像過(guò)去那樣，去關(guān)心這家公司和他們的使命，去為它的成功而歡呼。

    史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)曾經(jīng)重新把握住了蘋(píng)果公司的軟性領(lǐng)域。邁克爾·艾斯納(Michael Eisner)讓迪士尼公司再次令人激動(dòng)。戴爾公司也可以做到這點(diǎn)，我也希望他們如此。