自2003年以來(lái)，央企經(jīng)過(guò)一系列的改革與重組，其發(fā)展迅速，不斷壯大。尤其是十八屆三中全會(huì )召開(kāi)后，央企的改革與重組的趨勢更加明顯，國家把培育大型央企作為增強企業(yè)國際競爭力的重要手段更加明顯。然而，央企在向大企業(yè)集團邁進(jìn)的過(guò)程中，實(shí)際上是步履蹣跚，從“大”的角度來(lái)看，企業(yè)規模擴張很快，但是在“做強”方面尚有很長(cháng)的路要走。為什么會(huì )這樣呢？其實(shí)，一個(gè)重要的原因就是：在改革、重組和并購過(guò)程中，企業(yè)文化整合不到位。

    我們首先來(lái)探討一下企業(yè)文化整合的含義。對于企業(yè)文化整合的含義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法。一般認為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過(guò)相互接觸、交流、吸收、滲透融為一體的過(guò)程，是協(xié)調不同企業(yè)文化間的差異與沖突，以促成相互間認同、融合、統一的過(guò)程。在企業(yè)改革、重組或并購后，原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程，必然發(fā)生內容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō)，它會(huì )以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過(guò)整合，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。

    通過(guò)上述分析，我認為：企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過(guò)揚棄、創(chuàng )新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程。

    以石油行業(yè)為例，我國三大石油公司在國家能源政策的指導下分管各自的領(lǐng)域，在成品油市場(chǎng)上，則只有中石油和中石化南北分治，按地域實(shí)行壟斷。由于沒(méi)有其他競爭主體的參與，兩大央企難以通過(guò)充分競爭真正提高自身的實(shí)力。就其內部而言，管理鏈的過(guò)長(cháng)，也導致了他們難以把有效的管理延伸到基層中去。同時(shí)，在改革與實(shí)踐過(guò)程中，存在著(zhù)多重利益相關(guān)者，不同的利益相關(guān)者都傾向于將自己的利益作為集團公司各項活動(dòng)的優(yōu)先考慮對象，難以形成一種強勢的具有企業(yè)家精神和團隊合作精神的企業(yè)文化。

    社會(huì )價(jià)值觀(guān)的變遷使得利益相關(guān)者這一概念對于現代企業(yè)集團變得越來(lái)越重要，企業(yè)對包括股東、員工、顧客、供應商與銷(xiāo)售商、社會(huì )團體以及一些特殊的利益集團負有多重責任。這使得集團公司的管理任務(wù)變成一種非常困難的平衡活動(dòng)。股東的利益必須和員工的利益達成平衡，集團的利益必須和顧客的滿(mǎn)意之間達成一致，集團發(fā)展戰略必須迎合地區發(fā)展戰略，同時(shí)要對環(huán)境保護負有責任，如此等等。其中，任何一方對自身利益的過(guò)分要求，都可能會(huì )對集團整體產(chǎn)生重大的消極影響。無(wú)論如何，集團公司必須在平衡這些利益相關(guān)者的基礎上，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組，營(yíng)造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化。

    那么，集團企業(yè)如何管理多重利益相關(guān)者，進(jìn)行企業(yè)文化的整合與重組呢？需要關(guān)注三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

    一、承認利益相關(guān)者的權利與利益

    集團企業(yè)應該承認利益相關(guān)者的角色、權利、利益及其對集團的潛在貢獻。通過(guò)承認和塑造集團公司不同利益相關(guān)者的利益，通過(guò)把這些利益連接在一起的動(dòng)議，改變態(tài)度、理解和一般參與，完全有可能在利益相關(guān)者中營(yíng)造一種新的關(guān)系。以員工利益為例，員工在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。我們要充分肯定員工在集團發(fā)展中所扮演的重要角色，給員工以?xún)r(jià)值認同（提供物質(zhì)獎勵和精神鼓勵以及晉升的機會(huì )等）從而促進(jìn)員工精誠合作，完善自我、發(fā)揮主動(dòng)、為客戶(hù)提供良好服務(wù)，實(shí)現企業(yè)價(jià)值觀(guān)與員工自覺(jué)行動(dòng)的統一。承認股東的利益，要求管理人員采取謹慎的投資策略，以公司利潤最大化為經(jīng)營(yíng)目標，而不是盲目的擴張；在公司凈收入減少時(shí)，管理人員不應該繼續領(lǐng)取高額工資。

    二、讓利益相關(guān)者參與到集團發(fā)展中來(lái)

    在承認利益相關(guān)者的權利與利益的基礎上，應該讓各種利益相關(guān)者積極的參與到集團發(fā)展中來(lái)，重要的利益相關(guān)者的參與對集團公司的發(fā)展是非常重要的。在消費品的研制過(guò)程中，如果把消費者請過(guò)來(lái)參與到產(chǎn)品的設計與測試中來(lái)，一方面體現了公司對消費者利益的重視，另一方面也使得產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更能貼近市場(chǎng)，從而有助于實(shí)現最終產(chǎn)品的銷(xiāo)售。寶潔公司、可口可樂(lè )公司等所進(jìn)行的廣泛消費者參與的產(chǎn)品調研與試用測試，極大地推動(dòng)了產(chǎn)品創(chuàng )新和品牌建設。集團下屬公司在獨立經(jīng)營(yíng)自身業(yè)務(wù)的同時(shí)，應該有機會(huì )參與到集團總部的戰略規劃與文化建設中來(lái)。對個(gè)人利益的尊重與對共同利益的認同、廣泛的信息溝通與團隊合作將有助于整個(gè)集團的健康發(fā)展。

    三、利益相關(guān)者的價(jià)值觀(guān)融合是關(guān)鍵

    在集團公司的企業(yè)組織形式下，往往會(huì )有很多不同的企業(yè)被放置在一把單一的“控制傘”之下。在一個(gè)單一化的企業(yè)里，管理不同利益相關(guān)者已經(jīng)是很困難了，而在一個(gè)集團公司中，復雜因素又會(huì )進(jìn)一步增加。集團下屬的每一個(gè)企業(yè)都有一堆它自己的利益相關(guān)者，都有它自己獨特的企業(yè)文化，而且經(jīng)常都有它自己鮮明的管理風(fēng)格。有效的授權可以使下屬企業(yè)自行解決子公司利益相關(guān)者的管理問(wèn)題，但是，在集團利益尋求一致的時(shí)候，將不同的子公司整合在一起需要進(jìn)行一大堆的融合。不同利益相關(guān)者價(jià)值觀(guān)的融合，讓每個(gè)人都了解他為什么在這個(gè)集團里，他能否認同這個(gè)集團的理念和價(jià)值觀(guān)，他能否積極的配合、參與促進(jìn)集團健康發(fā)展的活動(dòng)。在這過(guò)程中，我們必須注意文化融合的技巧，尤其是當它與利益相關(guān)者管理有關(guān)的時(shí)候，因為我們最終要融合的正是不同的利益相關(guān)者。