團隊不能快速地接納變革，不能靈活變通地調整既定戰略，更不會(huì )引領(lǐng)變革、通過(guò)創(chuàng )新使部門(mén)的業(yè)績(jì)再上層樓。

    沒(méi)高度：

    只壯陽(yáng)，欠滋陰：一味地高速發(fā)展，并沒(méi)有塑造發(fā)展的根基；讓茁壯成長(cháng)的少年吃人參、扎嗎啡，以百米沖刺的速度跑馬拉松，無(wú)異于自取滅亡；

    有團隊，沒(méi)目標：沒(méi)有按照企業(yè)的發(fā)展方向完成部門(mén)的長(cháng)遠規劃布局，從部門(mén)首長(cháng)到團隊成員沒(méi)方寸、打亂仗；

    有目標，沒(méi)文化：只確定戰略方向，沒(méi)有塑造戰略所需要的團隊共同的行為規范；

    有組織，無(wú)紀律：沒(méi)有確定業(yè)務(wù)的流程、規章，帶兵沒(méi)有紀律；工作無(wú)章法，到處亂糟糟；

    有戰略，無(wú)傳達：戰略確定之后，沒(méi)有建立完善的組織溝通體系，命令沒(méi)有傳達到每個(gè)隊員；

    有戰略，沒(méi)分解：戰略被束之高閣，沒(méi)有統籌、分解、協(xié)調一盤(pán)棋；

    處方秘笈：

    1、站在埃菲爾鐵塔頂部唱500遍《飛得更高》；

    2、站在“大褲衩”鏤空部位垂直下方背誦500遍《生活不止眼前的茍且》。

    不生猛：

    怕挑戰：部門(mén)首長(cháng)沒(méi)有養成下屬勇挑重擔、大無(wú)畏、敢打硬仗的工作作風(fēng)；特別是部門(mén)首長(cháng)害怕給下屬的擔子過(guò)重會(huì )導致下屬“怯戰而逃”流失；

    怕壓力：沒(méi)有“孟母三遷”的壓力，何來(lái)“亞圣”？！沒(méi)有壓力，蘋(píng)果至今也打造不出驚世神品—iPhone；沒(méi)有壓力，“金三胖兒”沒(méi)事兒試爆核彈跟放炮仗似的？！

    怕問(wèn)題：隊員們遇到問(wèn)題選擇無(wú)視、擱置、推卸、內斗，而不是防微杜漸、防患于未然；結果是“有失敗，沒(méi)總結；有經(jīng)驗，沒(méi)分享；有總結，沒(méi)預案；有預案，沒(méi)傳承”，甚至有人“養寇自重”、“養患自重”；

    怕?lián)煟宏爢T們要權力、要激勵，但是責任面前“溜肩膀”；

    怕變革：團隊不能快速地接納變革，不能靈活變通地調整既定戰略，更不會(huì )引領(lǐng)變革、通過(guò)創(chuàng )新使部門(mén)的業(yè)績(jì)再上層樓。

    處方秘笈：

    1、第一療程：站在A(yíng)didas公司門(mén)口，手里舉塊牌子，上書(shū)“Impossible Is Nothing”；

    2、第二療程：站在李寧公司門(mén)口，手里舉塊牌子，上書(shū)“Everything Is Possible”；

    3、第三療程：站在HP前CEO，CarlyFiorina家門(mén)口，手里舉塊牌子，上書(shū)“Nothing Is Impossible”；

    4、第四療程：站在曲阜大街上，手里舉塊牌子，上書(shū)“知其不可而為之”。

    不精細：

    有文化，沒(méi)轉化：部門(mén)首長(cháng)沒(méi)有把價(jià)值觀(guān)轉化為規范行為，更沒(méi)有宣教和固化，最終文化就變成了“貼在墻上的口號”；

    有規則，沒(méi)執行：流程、規章和制度確立不及時(shí)、更新不及時(shí)，而且“有法不依”；

    有流程，沒(méi)銜接：?jiǎn)?wèn)題往往出現在流程的上、下兩道工序的銜接點(diǎn)，甲認為是乙的責任，乙認為應該由甲負責，雙方及其上級沒(méi)有明確界定；

    有指標，沒(méi)責任：有一種常見(jiàn)情況是一個(gè)人負責幾十個(gè)指標，結果是失去了管理的側重；另一種則是部門(mén)沒(méi)有扎實(shí)地建立考核指標數據庫，更沒(méi)有確定“責任人制度”，最常見(jiàn)的錯誤是誤以為“人人有責，人人負責”，忘記了物理和力學(xué)的“黃金基理”是單桿受力，也就是“一對一”責任人制度；

    有考核，沒(méi)管理：部門(mén)首長(cháng)在把目標和指標分解以后，過(guò)多依賴(lài)期末的考核，但對過(guò)程的監督、控制、指導和支持嚴重不足；

    沒(méi)抓大，真放?。翰块T(mén)首長(cháng)往往不可能在大事或大問(wèn)題上雷厲風(fēng)行、殺罰果斷，畢竟牽涉的范圍會(huì )比較大或時(shí)間的積淀太久，所以稱(chēng)為大事；但是，不能說(shuō)“大事管不了，小事也不管”，把小問(wèn)題不當回事，做不到“見(jiàn)微知著(zhù)”，處理問(wèn)題的最佳機會(huì )也耽誤、錯失。

    處方秘笈：

    立志在一周之內數清楚你愛(ài)人的頭發(fā)有多少根，數的時(shí)候必須同時(shí)連續吟唱《借我一雙慧眼吧》。

    欠人情：

    有授責，無(wú)訓練：歷來(lái)沒(méi)有現成的人才等著(zhù)部門(mén)經(jīng)理“招之即來(lái)、來(lái)之能戰、戰之能勝”！人才何來(lái)？往往是在“賽馬中發(fā)現千里馬駒，在賽馬中培養千里馬”??；一言以蔽之，領(lǐng)導者最為難的就是“有事業(yè)，沒(méi)人手；有人手，沒(méi)能力”；

    有激勵，沒(méi)鞭策：眾多部門(mén)首長(cháng)常犯的兩個(gè)錯誤，一個(gè)是賞罰不明，“搞平衡”，結果不干活的被慫恿繼續歇著(zhù)，干活的被挫傷后轉而“頹廢”，長(cháng)此以往，倒死霉的是團隊領(lǐng)導，畢竟是找你問(wèn)責；另一種人是過(guò)份看重柔性激勵，但是忽視了“推式”激勵的不可或缺性；

    要結果，沒(méi)人情：只注重工作成果的達成，忘記了工作友誼是團隊戰斗力的凝聚和推動(dòng)；魏國大將軍吳起愛(ài)兵，為士兵吸膿的故事盡人皆知，故事還有另一半，當士兵的媽媽聽(tīng)說(shuō)以后不是感激涕零，而是懊惱地痛哭，“姓吳的，你咋就可著(zhù)我們一家父子死嘬呢？你這么嘬，我老頭子為你戰死了，這tm又嘬我家兒子……”，后來(lái)這個(gè)孩子果然戰死，胡歌他大爺胡扯曾說(shuō)過(guò)，“感情的魔力……”