激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情。一個(gè)組織能夠保持持續的活力，就需要不斷進(jìn)行組織變革。

我認為華為的最強之處在于自我驅動(dòng)的力量，這種力量推動(dòng)華為不斷進(jìn)行組織變革。以華為為例，我們探究一下，哪些因素決定企業(yè)能否持續保持活力。

這常常是領(lǐng)先或優(yōu)秀的企業(yè)所缺乏的。你能不能讓組織一直有危機感？好的組織就可以做到。

任正非總是說(shuō)他沒(méi)有成功過(guò)，比爾·蓋茨經(jīng)常說(shuō)微軟離破產(chǎn)永遠只有180天，張瑞敏說(shuō)他總是戰戰兢兢、如履薄冰。最近俞敏洪有危機論，說(shuō)新東方走到現在再不變就得死。一個(gè)組織如果想活下來(lái)，想變好，就要有足夠的危機意識。

危機意識的關(guān)鍵是高管團隊。從老板到高管，都必須要有危機意識——有危機意識不是一件難事，別驕傲就行。

持續領(lǐng)先的企業(yè)為什么強大？因為它們永遠戰戰兢兢，沒(méi)一天好日子過(guò)?；鶎觿t需要有安全感，因為基層沒(méi)有能力對企業(yè)成長(cháng)負責，如果你讓基層一直有危機意識，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。如果反過(guò)來(lái)，基層有危機感，而高層沒(méi)有，后果將更可怕。

打破組織平衡有兩種方式：

一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候；

一種是組織自己去打破，即彈性組織。

好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉型。我相信柯達轉向數字技術(shù)，比誰(shuí)都有條件，諾基亞引領(lǐng)智能手機也是如此，但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就破產(chǎn)了。

就我自己而言，我要是不打破原有的平衡，相信我可以過(guò)得很好，當教授舒舒服服，保持著(zhù)教授把一個(gè)企業(yè)帶到行業(yè)第一的紀錄。

我回到新希望六和，有很多的未知，它這么大，它遇到了挑戰，我憑什么那么自信，做了就一定會(huì )成功?但我還是愿意打破穩態(tài)的生活，進(jìn)入一個(gè)未知的領(lǐng)域。

我非常崇尚體育精神。我認為人類(lèi)精神當中至高的是體育精神。我理解的體育精神就是永遠不滿(mǎn)足現狀，突破極限，承受失敗。

體育比賽可以說(shuō)是偉大的“發(fā)明”，因為每個(gè)記錄必將被打破，每個(gè)成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。就像劉翔，他不可能永遠保持百米跨欄紀錄。我們現在更應該熱捧他，因為他坦然地、高興地接受失敗，不斷戰勝自己。

可惜很多人不是，他當冠軍的時(shí)候對他好，他接受身體現實(shí)放棄比賽，就有人對他不好，這說(shuō)明我們不具備體育精神。

其實(shí)人類(lèi)的進(jìn)步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

變革必然涉及失敗，或者一定會(huì )出現很多問(wèn)題，愿不愿意包容很重要。

從操作層面講，推進(jìn)變革是比較容易的。你只要不斷表?yè)P就行了，至于有沒(méi)有完美的結果，不要過(guò)度追求。

就像改革開(kāi)放，四個(gè)特區只有深圳實(shí)現了完整可持續的成功。但是我們包容了另外三個(gè)特區，因為我們并不在意珠海、廈門(mén)、汕頭的變革當下是否取得最好的成效。當時(shí)這四個(gè)特區確實(shí)變了，就應該被肯定。

所以包容變革的文化很簡(jiǎn)單，就是不斷獎勵和肯定那個(gè)做變化的；如果要等到做出結果才肯定，就沒(méi)有包容了。

有變革就會(huì )有阻力，因為變革都會(huì )涉及利益調整。傷了別人的利益，你怎么能讓他認同呢？所以阻力會(huì )有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。

要進(jìn)行變革，還會(huì )有當期利益損失。所以堅持、韌性就很重要。至于如何堅持，依各人性格而異。有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車(chē)來(lái)也拉不回去。有些人有很強的說(shuō)服力，一直說(shuō)到你服為止。我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。