創(chuàng )業(yè)做創(chuàng )始人，就是做生意、做老板。老板有兩種思維，一個(gè)叫“前腦”思維，一個(gè)叫“后腦”思維。

一般管理課上都講“前腦”，講的是戰略和商業(yè)模式、發(fā)展路徑、組織架構、運作流程、工作方法、企業(yè)文化……這些知識很關(guān)鍵，但仍在生意表象，真正起深層決定作用的是后腦。

比如信任問(wèn)題，跟你一起創(chuàng )業(yè)的合伙人，你是否足夠信他？比如你常面對的用與不用這位職業(yè)經(jīng)理人、忍與不忍他，把他擺在什麼位置，未來(lái)擺哪……不用他該怎么優(yōu)化， 怎么談下來(lái)……這些后腦謀略，是“老板思維”。

企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值叫”客戶(hù)生態(tài)”，為合作方創(chuàng )造價(jià)值叫”合作方生態(tài)”, 這兩個(gè)系統放在一起，才搭建了一個(gè)生意, 形成一個(gè)局，也就是搭一個(gè)“商業(yè)共生體”。

每個(gè)人剛開(kāi)始做生意都是搭建一個(gè)局，就像我們說(shuō)飯局飯局，要把大家都“忽悠”在一齊形成合力；沒(méi)有控力，就hold不住這個(gè)局，這個(gè)控力有多強大，決定了能搭建一個(gè)多大的”格局”。

企業(yè)管理之道，最核心是會(huì )不會(huì )抓到所有合作方的驅動(dòng)力(Driver)。這里的合作方，包括方方面面，外部的、內部的，對上的、對下的。

洞察每一方或每個(gè)人的驅動(dòng)力，才容易讓他帶著(zhù)激情把事情做好。比如有的人非常有表現欲望，只要是公開(kāi)場(chǎng)合讓他充分表現，工資給得低些都沒(méi)關(guān)系；有的人對權利非?？释?，他要把所有事抓在手上，權力感也是一種驅動(dòng)力。

招聘一名員工，可能剛開(kāi)始match100%的腦子都是你用，逐漸地他能用20%、50%，直到能用90%，你必須要思考逐漸對他授權，不然自己永遠忙不過(guò)來(lái)。

作為管理者，你的抽屜里有上面這張表，把你部下最好的20個(gè)人歸位在四個(gè)象限里，每隔一段時(shí)間看一下，怎么移動(dòng)一下。當然這是后腦思維，你不會(huì )跑過(guò)去跟他們說(shuō)，你現在在第二象限，哥一年以后把你弄到第四象限。

選人比育人更重要，用后腦思維，有些人選后育不起來(lái)就是育不起來(lái)，尤其創(chuàng )始團隊，選重于育，商業(yè)模式是不斷迭代。

很多優(yōu)秀的公司，每年最重要的工作，把一部份的人優(yōu)化，所謂公司轉型, 除了業(yè)務(wù)轉型之外， 就是要把人請走，有些人很忠誠，他還是不走，要有策略使他能流動(dòng)。

做生意真正的后腦是什么？就是能不能在有限時(shí)間當中， 贏(yíng)得客戶(hù)與合作伙伴的信任，最好是深層的信任，當他告訴你越多，你的控力就越強。

從認識，到認可，到信任，這過(guò)程當中決定信任的有親和力、靠譜、專(zhuān)業(yè)能力等等，越早把這個(gè)“情”做好，合作方打開(kāi)心扉聽(tīng)你講故事，那么你的成功概率會(huì )比別人強。美國有教授專(zhuān)門(mén)研究怎么得到別人信任，推薦一本書(shū)《信任的速度》，作者是史蒂芬·M·R柯維和麗貝卡·R·梅麗爾。

用文化去規范公司是重中之重。很多企業(yè)管理者看輕文化建設，后果嚴重，因為你最終的控力是通過(guò)文化建設來(lái)的，不只是金錢(qián)驅動(dòng)；好的企業(yè)文化才留得住人才，把庸才激活或淘汰。

大家在一起前腦看是做事，后腦想是做情，每隔一段時(shí)間需要團建“集體治療”，明確目標、共同約束，否則亞文化很快就來(lái)了。

青騰說(shuō)：為什么會(huì )發(fā)明這套思維框架？

周宏騏：中國大部分的公司都是很痛苦地長(cháng)大的，因為他們沒(méi)有系統去學(xué)過(guò)管理學(xué)。我在多所商學(xué)院教EMBA，許多上市成功企業(yè)的創(chuàng )始人學(xué)歷都不高，你用非常學(xué)術(shù)的話(huà)跟他講，人家聽(tīng)不明白。

所以我就把過(guò)去20多年在跨國企業(yè)任職高管的實(shí)戰經(jīng)歷，和在國內當教授看項目的經(jīng)驗，消化吸收后變成比較通俗的思維框架，讓大家聽(tīng)了就可以用。比如“前腦策略，后腦謀略”，策略負責事，謀略負責情，后腦思維就是怎么處理好人，因為生意是人的生意。

青騰說(shuō)：這部分一般只可意會(huì )不可言傳。

周宏騏：并不是，西方人把謀略一條一條的給你，把它從一種藝術(shù)，就是無(wú)形的知識，變成有形的知識，編碼的知識，讓它能夠科學(xué)。所以你看西方人在操作，比如說(shuō)股權激勵這些，都能一條一條的變成一套框架跟方法論，中國很多企業(yè)管理者還是拍著(zhù)腦袋“我有這種感覺(jué)”。

青騰說(shuō)：對創(chuàng )業(yè)公司是否更有指導意義？

周宏騏：確實(shí)。我去年看了大概260個(gè)項目，很憂(yōu)心，我發(fā)現“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”里面，模式是有了，但沒(méi)有管理能力，沒(méi)有文化建設，沒(méi)有執行能力。

很多年輕創(chuàng )業(yè)者，是突然找到了一個(gè)小方向，發(fā)現客戶(hù)有個(gè)小痛點(diǎn)，他起了一個(gè)公司，很快拿到了投資，招兵買(mǎi)馬干得風(fēng)生水起，但一段時(shí)間后各種問(wèn)題都來(lái)了，因為不會(huì )管理。

青騰說(shuō)：有統計數據嗎？

周宏騏：差不多85%有非常明顯的管理方面問(wèn)題。這些企業(yè)里融過(guò)A、B、C、D輪的都有，最大的一個(gè)挑戰，就是當一個(gè)企業(yè)A輪這個(gè)模式有一點(diǎn)點(diǎn)起步，它要全國復制，或者說(shuō)它要在某一個(gè)大區要復制的時(shí)候，就亂套了。

就像孩子生了很多，但不會(huì )養孩子。人不行、流程不行、服務(wù)不行、文化不行、激勵也不行，整個(gè)的就垮下來(lái)。

青騰說(shuō)：怎樣的初創(chuàng )企業(yè)您不看好，或者說(shuō)不會(huì )投？ 

周宏騏：比如很多科技型的企業(yè)創(chuàng )始人是首席科學(xué)家，但是他完全沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售思維，這種我們不敢投。我們投一個(gè)企業(yè)跑不掉四件事：

青騰說(shuō)：要出奇制勝的？

周宏騏：你能創(chuàng )造一個(gè)新公司，表示你會(huì )應用新的科技與方法去把傳統生產(chǎn)力做的生意重做一次。如果你還是傳統生產(chǎn)力的一部分，只不過(guò)搞點(diǎn)噱頭，這種我們就不投。

還有，如果創(chuàng )始人不是拿自己的錢(qián)出來(lái)背水逼戰，義無(wú)反顧，我們也不敢投嘛。最后，如果創(chuàng )始人沒(méi)有一點(diǎn)自控力，一言不合就跟團隊吵架，這種初創(chuàng )企業(yè)也是不能投的。

青騰說(shuō)：創(chuàng )始團隊以外還看什么？

周宏騏：其次看中層，有的初創(chuàng )公司斷層明顯，沒(méi)舍得花錢(qián)請有足夠能力與經(jīng)驗的中層，這樣的公司B輪以后很可能出問(wèn)題。再次，看商業(yè)模式，商業(yè)模式不好沒(méi)關(guān)系，只要愿意迭代，但是要清晰。

錯就一起錯，要改一起改，最后就是不可以有“亞文化”。什么叫亞文化？主流文化就是正風(fēng)正氣，亞文化就是拉幫結派，要說(shuō)一個(gè)人不在他面前說(shuō)，都在背后說(shuō)，有這樣風(fēng)氣的公司是不能投的。

青騰說(shuō)：有沒(méi)有特別關(guān)注的領(lǐng)域和方向？

周宏騏：我在兩年前著(zhù)重研究社群商業(yè)，目前著(zhù)重研究?jì)热萆虡I(yè)和4.0商業(yè)。

我們以前是講商業(yè)3.0，現在講商業(yè)4.0。商業(yè)4.0是由五六種技術(shù)組成的一種商業(yè)特征，這些技術(shù)包括傳感器、區塊鏈、智能芯片、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、數字貨幣（智能合同），最后這些東西共同組成的一個(gè)新的商業(yè)會(huì )在十年以后浮現。