面孔1

\ 認認真真走形式 \

目前，中國企業(yè)在引入績(jì)效管理方面可以用7個(gè)字形容：“認認真真走形式”。

所謂“認認真真”是指我國的企業(yè)在績(jì)效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會(huì )考核幾次，每次考核大家都會(huì )認真對待。之所以會(huì )認真對待，是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務(wù)，否則就會(huì )在績(jì)效考核這個(gè)“大是大非”上面有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰(shuí)也不愿意在大家面前出丑。

所有的管理者都會(huì )“認真”地對待人力資源部下發(fā)的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門(mén)規定的格式、要求提報考核表和考核數據。同時(shí)，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產(chǎn)生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數都會(huì )比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應”。也因此，隨意翻開(kāi)一家企業(yè)的考核表都會(huì )發(fā)現，員工的考核分數都非常戲劇化地差別不大，既不會(huì )被扣錢(qián)，也沒(méi)有得到獎勵。

這樣的考核“成果”根本沒(méi)法用作薪酬調整和職位晉升的依據。所以當考核結束后，面臨職務(wù)和薪酬調整的時(shí)候，核心領(lǐng)導成員不得不又再一次關(guān)到會(huì )議室，逐個(gè)討論，對所有的員工重新評價(jià)一遍。最后，按照核心領(lǐng)導成員博弈和平衡的結果對干部進(jìn)行調整、決定員工的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過(guò)程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復平靜，我國企業(yè)的考核大致都不會(huì )好于這樣的境地。

值得一提的是，隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對管理水平的提升需求越來(lái)越明顯，一些原來(lái)一手掌握員工考核與工資決定權的老板，越來(lái)越頭疼發(fā)錢(qián)的事。隨著(zhù)企業(yè)規模的增大和員工工資水平的提升，老板已經(jīng)越來(lái)越?jīng)]有精力和耐心親自提著(zhù)一袋現金給員工發(fā)獎金。

于是，這些企業(yè)開(kāi)始尋求外力的幫助，請咨詢(xún)公司介入，幫助企業(yè)建立績(jì)效管理體系。根據觀(guān)察，這些企業(yè)在考核方面開(kāi)始走向規范化，考核目的更加明晰。幫助企業(yè)改善績(jì)效的定位越來(lái)越明確，在改善績(jì)效的同時(shí)解決員工績(jì)效工資和獎金的問(wèn)題，考核程序更加正規，考核前的培訓以及考核后的績(jì)效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績(jì)效管理的方向轉變。

當然，由于我國企業(yè)普遍存在員工職業(yè)化程度比較低、管理規范性差等問(wèn)題，績(jì)效考核的改進(jìn)也只是呈現出績(jì)效管理的一些特征，真正做到戰略績(jì)效管理，恐怕還有很長(cháng)的路要走。

企業(yè)當中，形式主義嚴重的原因可以歸結為以下六點(diǎn)。

1.高層支持缺乏力度

績(jì)效管理是企業(yè)整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動(dòng)績(jì)效管理往深入開(kāi)展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對績(jì)效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭。第一個(gè)階段是剛建立績(jì)效管理系統的時(shí)候，老總會(huì )表現出比較大的熱情，參與度也比較高，但是一旦考核體系建立起來(lái)了，考核制度發(fā)布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部門(mén)的，而不是針對績(jì)效管理本身的。第二個(gè)階段就是考核打分的時(shí)候，這時(shí)，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者直線(xiàn)經(jīng)理人施加壓力。于是，人力資源部處于進(jìn)退兩難的境地，備受指責和誤解。

實(shí)際上，從企業(yè)一把手開(kāi)始，就把績(jì)效管理和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當作兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的“市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售收入、利潤、費用”等核心經(jīng)營(yíng)指標上。而對于驅動(dòng)這些結果性指標實(shí)現的過(guò)程指標和管理性指標則是需要的時(shí)候才關(guān)心一下，對于推動(dòng)績(jì)效指標實(shí)現過(guò)程的績(jì)效輔導，則幾乎很少過(guò)問(wèn)和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。

2.中層干部執行變形

中層干部是績(jì)效管理實(shí)施的中間力量，向上對企業(yè)的績(jì)效管理政策落地和戰略目標的實(shí)現負責，向下對員工的績(jì)效改善負責，而很多企業(yè)的中層干部往往認識不到這一點(diǎn)。他們經(jīng)常偏執地認為所謂績(jì)效考核，其實(shí)應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡(jiǎn)單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡(jiǎn)單的填表打分根本不解決任何問(wèn)題，表格的本身不會(huì )幫助員工改善績(jì)效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進(jìn)績(jì)效改善的根本。

企業(yè)當中，很多管理者只做“給”經(jīng)理，不做“和”經(jīng)理?？?jì)效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。

一種管理者是認為自己的價(jià)值在于判斷，在于給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終由自己的主觀(guān)意志決定員工的優(yōu)劣。這種管理者叫“給”經(jīng)理。另外一種管理者認為自己應該和員工一起做績(jì)效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析影響績(jì)效目標達成的障礙，一起制定績(jì)效改進(jìn)計劃，一起對員工的績(jì)效結果進(jìn)行評價(jià)，這種管理者叫“和”經(jīng)理。

在我國企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐中，“給”經(jīng)理太多，“和”經(jīng)理太少。

 看看“給”經(jīng)理對待績(jì)效管理的態(tài)度，就可以知道企業(yè)管理者在執行中變形的程度了。

（1）“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事。

（2）“給”經(jīng)理認為績(jì)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)。

（3）“給”經(jīng)理認為績(jì)效考核是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì )因此站到員工的對立面。

（4）“給”經(jīng)理認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差。

（5）“給”經(jīng)理認為所謂執行公司的績(jì)效管理制度，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格。

（6）“給”經(jīng)理認為給員工確定績(jì)效目標，就是按照自己的主觀(guān)意志對員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)。

（7）“給”經(jīng)理認為考核員工的績(jì)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分。

（8）“給”經(jīng)理認為做績(jì)效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。

（9）“給”經(jīng)理認為給員工打完分就意味著(zhù)績(jì)效考核工作的結束。

試想，作為企業(yè)績(jì)效管理執行的中堅力量，如果都是以這樣的態(tài)度對待績(jì)效管理，怎么可能做得好？

3.考核部門(mén)只懂專(zhuān)業(yè)不懂業(yè)務(wù)

考核部門(mén)，通常是人力資源部門(mén)，往往對人力資源職能專(zhuān)業(yè)本身關(guān)注較多，對公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)關(guān)注較少。所謂對專(zhuān)業(yè)本身關(guān)注多，是指人力資源部往往對于“績(jì)效管理是什么”，績(jì)效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習。

但是，人力資源部對于“績(jì)效管理是怎么一回事”卻往往關(guān)心較少。所謂績(jì)效管理是怎么一回事，是指績(jì)效管理是如何幫助業(yè)務(wù)部門(mén)改善業(yè)績(jì)，對生產(chǎn)部門(mén)的作用是什么，對研發(fā)部門(mén)的作用是什么，對營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的作用是什么；等等，這些方面往往缺乏成熟的見(jiàn)解。

也正因為如此，人力資源部門(mén)在向業(yè)務(wù)部門(mén)的老大們推銷(xiāo)績(jì)效管理體系時(shí)語(yǔ)言蒼白、溝通乏力。由于對各個(gè)部門(mén)的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候不能直指核心，不能一針見(jiàn)血地指出業(yè)務(wù)部門(mén)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導致人力資源部門(mén)在和業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的時(shí)候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門(mén)待見(jiàn)，往往成為老板的“幫辦”，只能做一些簡(jiǎn)單的信息交流，不能為業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)績(jì)提升提出實(shí)質(zhì)性的建議。

人力資源部相對于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)說(shuō)，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)參與的比較少，但是這并不代表人力資源部可以永遠不懂業(yè)務(wù)。正是因為以前的人事工作的特點(diǎn)，人力資源部門(mén)沒(méi)有參與到業(yè)務(wù)當中來(lái)。而績(jì)效管理恰恰是人力資源部參與公司經(jīng)營(yíng)管理的最恰契機，為什么不給人力資源部門(mén)這個(gè)機會(huì )，讓人力資源部既是專(zhuān)業(yè)的部門(mén)又是業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴呢？

從這一點(diǎn)看來(lái)，人力資源部門(mén)如何參與到公司的業(yè)務(wù)當中應該是一個(gè)值得探討的話(huà)題。我的觀(guān)點(diǎn)是，人力資源部要和業(yè)務(wù)部門(mén)合作，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)建立績(jì)效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門(mén)負責人轉變績(jì)效管理觀(guān)念，提升績(jì)效管理技能，成為績(jì)效管理高手。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理也要很好地吸納人力資源部的專(zhuān)業(yè)思想，利用好這個(gè)專(zhuān)業(yè)平臺，把部門(mén)的績(jì)效管理做實(shí)做透。

4.績(jì)效管理的過(guò)程被忽略

實(shí)際上，對于績(jì)效目標的實(shí)現，績(jì)效實(shí)施的過(guò)程監控是相當重要的。缺失了過(guò)程的控制，只是在績(jì)效周期結束的時(shí)候，大家才關(guān)注績(jì)效，才打分，會(huì )導致原本很好的改進(jìn)機會(huì )被錯過(guò)，原本可以避免的問(wèn)題又出現，這時(shí)候再去采取補救，就是秋后算賬了。

因此，績(jì)效管理要求管理者在過(guò)程當中做好與員工的溝通，幫助員工分析可能存在的障礙，提供相應的資源，幫助員工達成目標。但是，我國企業(yè)在這方面做的工作實(shí)在是太少了，很少有人關(guān)注過(guò)程的控制，可以說(shuō)，績(jì)效管理的過(guò)程是缺失的，這是導致績(jì)效管理失敗的重要原因。

5.績(jì)效反饋面談走形式

績(jì)效考核不是打一個(gè)分就結束了，而是應該通過(guò)正式面談的形式把考核的結果通知員工，并與員工一起分析績(jì)效不佳的原因，共同尋找改善的措施，并制定改善計劃。

我國企業(yè)在這個(gè)方面的工作還有待提升，通?？?jì)效面談都走形式了，要么只是簡(jiǎn)單告知一個(gè)結果，讓員工簽字，要么轉變成了交流情感的閑聊，很難做到幫助員工分析績(jì)效不足，更不會(huì )幫助員工制訂改善計劃。

6.企業(yè)當中，“表格依賴(lài)癥”現象嚴重

所謂“表格依賴(lài)癥”，是指考核部門(mén)發(fā)考核通知和考核表，大家就關(guān)注考核，考核部門(mén)沒(méi)有安排，沒(méi)有發(fā)通知和考核表，管理者就當考核不存在。這種現象在大多數企業(yè)存在，導致企業(yè)的考核最終成為紙面文章，沒(méi)有實(shí)效。

造成這種現象的原因有以下幾個(gè)方面。

（1）企業(yè)對績(jì)效管理的認識停留在考核層面，認為所謂績(jì)效管理，就是績(jì)效考核；所謂考核，就是編制考核表，到了規定的時(shí)間在表上打分。

（2）管理者未能把績(jì)效管理和日常管理結合起來(lái)。管理者沒(méi)有搞清楚，績(jì)效管理不是橫空出現的工作，而是對現有管理方法的改進(jìn)，要和日常管理緊密結合起來(lái)，不能有時(shí)候做，有時(shí)候不做，而是時(shí)時(shí)都在做。

（3）對考核的功能認識不足，認為所有的考核都是圍繞一張考核表，所以只關(guān)注考核表本身，而沒(méi)有關(guān)注考核表背后的東西。其實(shí)，考核表只是溝通的工具而已。

面孔2

\ 考核經(jīng)營(yíng)兩張皮 \

我國企業(yè)的績(jì)效管理中績(jì)效考核和公司的經(jīng)營(yíng)兩張皮的現象非常嚴重。具體表現為以下三點(diǎn)。

（1）績(jì)效考核指標和公司的經(jīng)營(yíng)管理關(guān)聯(lián)度不高，考核指標未能體現經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和戰略導向，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)結果未達到預期，而員工的考核得分卻很高的倒掛現象。

（2）績(jì)效考核機制不能常態(tài)運行，忙時(shí)抓經(jīng)營(yíng)，閑時(shí)抓考核，造成考核可有可無(wú)，時(shí)有時(shí)無(wú)，未能融入到日常的經(jīng)營(yíng)管理中，也未能成為管理干部的日常工作，更談不上重點(diǎn)工作。

（3）績(jì)效考核指標設計不合理，要么簡(jiǎn)化處理，一張考核表考全員；要么眉毛胡子一把抓，事無(wú)巨細都考核，抓不住重點(diǎn)，不能體現高層的考核導向?？己酥笜思毣?、量化程度不高，導致考核打分是人情分面子分，不能真正識別優(yōu)秀員工，造成員工抱怨、領(lǐng)導不滿(mǎn)。

這與我國企業(yè)對績(jì)效管理的認識和重視不足有很大關(guān)系。由于企業(yè)認識不到績(jì)效管理是企業(yè)運營(yíng)的管理程序，只是把績(jì)效管理當成績(jì)效考核，把績(jì)效考核當成人力資源部的工作范疇，而不是企業(yè)直線(xiàn)經(jīng)理的工作范疇。

在這種認識下，企業(yè)所實(shí)施的績(jì)效管理往往都演變成了簡(jiǎn)單的績(jì)效考核，變成了人力資源部設計績(jì)效考核方案，直線(xiàn)經(jīng)理填表打分。而對于設計方案的出發(fā)點(diǎn)是什么，績(jì)效管理的導向是什么，績(jì)效管理的價(jià)值是如何發(fā)揮的；等等，這些根本和核心的問(wèn)題，卻很少有人去深度批判性思考。

這也就造成了績(jì)效考核與經(jīng)營(yíng)管理兩張皮的尷尬結局?？?jì)效考核是人力資源部發(fā)起的一個(gè)人力資源程序，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)是由一把手發(fā)起的運營(yíng)程序，這兩個(gè)程序各自獨立運行，考核是考核，經(jīng)營(yíng)是經(jīng)營(yíng)，人為地把績(jì)效考核與經(jīng)營(yíng)割裂開(kāi)來(lái)，最終導致績(jì)效考核陷入無(wú)人關(guān)注、備受指責的尷尬境地。

面孔3

\ 忽視“人”的重要性 \

在企業(yè)設計和推行績(jì)效管理體系的時(shí)候，關(guān)注流程多于關(guān)注人，對績(jì)效管理流程的設計、考核指標的設計給予了很高的關(guān)注，而對于參與績(jì)效體系建設和推進(jìn)的人則忽視了?？?jì)效管理之所以沒(méi)有得到有效的實(shí)施，是因為人的因素是重要原因，主要包括三類(lèi)人。

（1）企業(yè)老總。企業(yè)老總的定位是支持和推動(dòng)，在體系建設初期支持人力資源部制定合適的方案，在方案實(shí)施期間，推動(dòng)績(jì)效管理體系向深入開(kāi)展。但是，一般企業(yè)，在績(jì)效管理實(shí)施之后，老總就退到了人力資源部的身后，只是對人力資源部做指示，而不是對直線(xiàn)管理者作指示，使得直線(xiàn)管理者認為所謂績(jì)效管理是給人力資源部打工，造成他們消極對待。

（2）績(jì)效專(zhuān)員或者績(jì)效經(jīng)理?？?jì)效管理是專(zhuān)業(yè)性很強的工作，必須設立專(zhuān)門(mén)的崗位甚至專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，崗位任職者必須是專(zhuān)業(yè)人士，對績(jì)效管理的理論和實(shí)施必須有豐富的經(jīng)驗，才能保證在實(shí)施績(jì)效管理過(guò)程中不變形。

但是，我國企業(yè)績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)性地位還沒(méi)有建立起來(lái)，很多企業(yè)的從業(yè)者既不專(zhuān)業(yè)，也沒(méi)有主動(dòng)的意愿，導致績(jì)效管理成為被動(dòng)的工作，老總撥一撥，就動(dòng)一動(dòng)。

（3）直線(xiàn)管理者。他們是執行者，但是他們在思想上和技能上都都沒(méi)有轉變和提升，因此，被動(dòng)應付，敷衍了事，只做最簡(jiǎn)單的填表打分工作，導致績(jì)效管理流于形式。

當然，績(jì)效管理的流程體系是非常重要的，因為你的流程體系設計得是否完善決定了管理者的活動(dòng)空間，如果你只設計了兩個(gè)環(huán)節，一個(gè)是填表，一個(gè)是打分，那么管理者只能在這兩個(gè)空間里活動(dòng)。而如果你設計了績(jì)效計劃制定、績(jì)效溝通與輔導、績(jì)效考核與反饋、績(jì)效診斷與提高，那么管理者的活動(dòng)空間就大多了。

因此，人是決定性因素，但流程體系建設也非常重要，要走專(zhuān)業(yè)化的道路，設計完善的流程，同時(shí)賦予管理者相應的職責，幫助他們走向績(jì)效管理的軌道，成為高效的管理者。

\ 績(jì)效魔咒的危害 \

由于存在以上三個(gè)方面的不足，我國企業(yè)的績(jì)效管理將各級人員推向了“痛苦”的一面，各級人員陷入了績(jì)效魔咒帶來(lái)的痛苦。

（1）負責推動(dòng)績(jì)效的考核部門(mén)痛苦。他們被夾在上級的指示、同級的被動(dòng)應付和員工的指責抱怨中間備受煎熬。

（2）高層痛苦。令他們痛苦的是為什么績(jì)效管理不能給企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化？為什么企業(yè)實(shí)施了績(jì)效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高？

（3）中層干部痛苦。他們痛苦的是為什么要填寫(xiě)那些莫名其妙的表格，本來(lái)工作就夠忙了，還要花時(shí)間在這上面，實(shí)在是沒(méi)有意義。

（4）員工痛苦。他們痛苦的是為什么績(jì)效管理成了扣分罰錢(qián)的工具，難道這就是績(jì)效管理的真正內涵？

目前，我國企業(yè)績(jì)效管理實(shí)施的最大困難是管理者觀(guān)念的轉變和管理者職業(yè)化素養的提升。做任何一項工作，思想的轉變是第一位的，績(jì)效管理尤其如此。

管理者必須轉變所謂考核就是填表的觀(guān)念，擺脫“表格依賴(lài)癥”，從績(jì)效管理與戰略目標的關(guān)系以及績(jì)效管理幫助員工改善績(jì)效的角度，重新認識績(jì)效管理，進(jìn)而轉變觀(guān)念，并熱愛(ài)績(jì)效管理，把績(jì)效管理當作自己提升管理水平的平臺。只有這樣，企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)踐才能真正落地開(kāi)花，生根長(cháng)大。