一個(gè)殘酷的事實(shí)是：70%的變革舉措會(huì )以失敗告終。

原因何在？管理者們在眾多變革方法支架拼命掙扎，幾乎要被各種相互矛盾的建議淹沒(méi)。由于在諸多變革方法之間搖擺不定，企業(yè)變革往往在人力和物力上付出慘重代價(jià)。為了在變革時(shí)增加成功的可能性，我們首先要掌握兩種基本的變革理論：

1）“強硬的”E型理論：基于該理論的變革強調公司產(chǎn)生的經(jīng)濟價(jià)值，只通過(guò)股東回報率來(lái)衡量變革成果。這種硬方法通過(guò)經(jīng)濟手段的刺激、大肆裁員以及企業(yè)重組來(lái)提高股東回報率。例如杰克·韋爾奇在。1981年至1985年間大刀闊斧地精簡(jiǎn)了通用電氣臃腫的機構，公司雇員總數從 412,000 人驟降至299,000人（被裁掉的員工多數來(lái)自規劃和財務(wù)部門(mén)）。

2）“柔性的”O型理論：基于該理論的變革是一種“軟”方法，它專(zhuān)注于通過(guò)個(gè)人及組織的學(xué)習，即“改變、獲得反饋、反思、進(jìn)一步改變”的過(guò)程，構建企業(yè)文化和人員能力，讓公司與員工之間建立起牢固、長(cháng)期、承諾式的心理契約（psychological contract）。這樣更可能形成可持續競爭優(yōu)勢，同時(shí)還能緩解變革帶給各方的焦慮。

很少有公司僅僅采用一種理論，多數公司會(huì )將這兩種理論混合使用。然而常見(jiàn)的情況是，管理者試圖混合采用E型理論和O型理論，卻沒(méi)有解決這兩種理論之間的內在沖突。采用“剛”“柔”相濟的方法能夠徹底改變公司變革的方式，但是兩種理論差異太大，因此很難同時(shí)把握好。不過(guò)，本文作者的研究表明，有辦法可以解決兩種策略之間的沖突，作者以曾經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的英國連鎖超市企業(yè)阿斯達公司（ASDA）為例，從6個(gè)層面剖析了解決沖突的一些具體做法。

阿斯達公司的CEO諾曼上任后向從未謀面的高管團隊首次演講時(shí)，明確表達了他打算在變革中同時(shí)采用E型策略和O型策略的想法。他坦然承認兩種變革策略之間的矛盾，計劃建設高度參與型組織，通過(guò)重組以提高股東價(jià)值；他還向高管團隊表明，如果這兩者有沖突，自己也會(huì )坦然面對。

諾曼自己制定了一種全新的定價(jià)策略，并將總部的一些權力下放到門(mén)店。他鼓勵全體員工與他進(jìn)行坦誠的對話(huà)，聘用了跟自己風(fēng)格相反的一名高管來(lái)完善他的O型理論領(lǐng)導風(fēng)格，同時(shí)加強員工對新阿斯達公司的情感忠誠度。

針對E型目標，諾曼把重點(diǎn)放在公司結構上。他在組織的高層撤減等級，解雇了個(gè)別高管，并規定無(wú)論是管理層還是普通員工都不能漲工資。他提醒證券市場(chǎng)的投資者，扭轉公司財務(wù)狀況需要3年。針對O型目標，他在執掌阿斯達后的頭幾個(gè)月里花了75%的時(shí)間兼任人力資源總監，增進(jìn)平等，提高透明度。

在阿斯達的變革過(guò)程中，培訓項目、全面質(zhì)量項目、由最高層推動(dòng)的文化變革項目幾乎不見(jiàn)蹤影。從變革一開(kāi)始，諾曼就鼓勵進(jìn)行試驗性做法和漸進(jìn)式改變。例如，為了激勵學(xué)習，公司設立了一家試驗性門(mén)店，隨后擴展為3家，而且宣布這些門(mén)店是無(wú)風(fēng)險試驗區——即使試驗失敗也不會(huì )有人受到懲罰。

不管以何種方式結合使用E型和O型理論，都應該認識到，薪酬是一把雙刃劍。薪酬可以讓管理者聚焦重點(diǎn)，獲得動(dòng)力，但它也可能破壞團隊精神、敬業(yè)精神和學(xué)習成效。解決這種困局的對策就是以O型理論的方式去實(shí)施E型理論的獎勵。阿斯達高管們的薪酬激勵則是與公司市值掛鉤的股票期權，并有一項面向全體員工的持股計劃。此外，門(mén)店所屬員工可以根據公司業(yè)績(jì)以及個(gè)人在門(mén)店的業(yè)績(jì)獲得靈活薪酬。

咨詢(xún)顧問(wèn)可以提供公司不具備的專(zhuān)業(yè)知識和技能，在組織變革的早期階段尤其如此。管理層的任務(wù)是，在不放棄變革主導權的前提下，找到利用此類(lèi)資源的方式。阿斯達利用的是E型理論和O型理論之間的中間地帶。諾曼故意縮短了咨詢(xún)公司的服務(wù)期，以免公司及管理者對咨詢(xún)顧問(wèn)產(chǎn)生依賴(lài)。