管理者都深知戰略的重要性；然而，戰略迫使他們面對難以捉摸的未來(lái)，這讓人恐懼。更糟的是，選定某個(gè)戰略意味著(zhù)放棄其他可能性，而錯誤選擇可能毀掉他們的職業(yè)生涯。

面對戰略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴(lài)熟悉的工具，計算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場(chǎng)份額或打入新市場(chǎng)，他們往往花數周甚至數月時(shí)間詳細籌劃，估算企業(yè)應對各項資產(chǎn)和能力投入多少，并測算長(cháng)期成本和收入。

這種戰略制定方式非常糟糕。管理者或許能借此克服前途未卜的恐懼，但真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。如果你對自己的戰略很有把握，那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒適陷阱”。為制定真正的戰略，領(lǐng)導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰略的目標是增大成功幾率，而非完全消除風(fēng)險。

戰略制定遠不止進(jìn)行殫精竭慮的數據和模型分析，好戰略絕非某種看似萬(wàn)無(wú)一失的解決方案。戰略思考的正確方法是：扼要地考慮企業(yè)實(shí)現目標所需條件，然后根據實(shí)際情況評估成功的可能性。如果達到這種認識，管理者或許能跳出“舒適陷阱”，真正進(jìn)行戰略思考。

“戰略”幾乎總與“規劃”連用，“戰略規劃”一詞似乎既概括戰略制定過(guò)程，又表示其成果。做規劃是一項相對輕松愉快的工作，因此人們不自覺(jué)地用“規劃”代替了“戰略”。

“戰略規劃”大同小異，通常包含三部分：

1.企業(yè)愿景或使命宣言，提出高遠宏大的目標；

2.列出新品上市、區域擴張、廠(chǎng)房建設等具體方案，配合企業(yè)目標實(shí)施；

3.第三部分具體分析各項目的財務(wù)指標，將其保持在年度預算框架內。

戰略其實(shí)只是預算的一個(gè)更光鮮的版本。這種“戰略規劃”或許能幫企業(yè)完善預算，但遠稱(chēng)不上真正的戰略。制定發(fā)展計劃時(shí)，管理者通常并不正面考慮企業(yè)必須主動(dòng)舍棄什么，因此不會(huì )挑戰現有思維框架，導致企業(yè)局限于現有資源。

錯把規劃當成戰略，是管理者經(jīng)常落入的陷阱。董事會(huì )的職責本是監督管理者的戰略決策，可董事們也犯這樣的錯誤：他們中大多數畢竟來(lái)自管理層，知道戰略決策的風(fēng)險遠高于制定計劃。相比長(cháng)期戰略目標，華爾街也對確定性高的短期目標更有興趣，分析師會(huì )拿放大鏡研讀上市公司計劃書(shū)，評估其能否完成季度目標。

成本屬于企業(yè)相對可控的因素，易于規劃，善于此道的管理者就容易落入第二個(gè)陷阱：成本導向思維。企業(yè)的大部分成本來(lái)自購買(mǎi)行為，它能自主決定雇多少員工、租多大辦公室、購買(mǎi)多少設備、投放多少廣告等。企業(yè)有時(shí)會(huì )像普通消費者一樣，停止購買(mǎi)某種產(chǎn)品和服務(wù)，因此連遣散費和停工損失也在可控范圍內。當然也有工資稅和公共服務(wù)費等少數例外，但這些來(lái)自外部的成本只占總成本的一小部分，且間接可控：例如企業(yè)可以通過(guò)調整雇員人數來(lái)調整工資稅支出。

企業(yè)能相對精確地規劃成本，因此思考成本對管理者而言相對輕松。成本規劃當然非常重要，很多企業(yè)就是因為成本失控受到重創(chuàng )。但很多習慣成本導向思維的管理者，會(huì )將熟悉的成本規劃方法套用到收入分析上。因此在企業(yè)計劃和預算中，成本和收入規劃方式大體相同，管理者必須大費周章預測每個(gè)銷(xiāo)售員、每款產(chǎn)品、每條渠道、每個(gè)區域貢獻的收入。

如果收入未達預期，管理者會(huì )感到困惑，甚至精神受挫。“哪里沒(méi)做好？”他們自問(wèn)，“我們花了上千小時(shí)做規劃。”

為何收入規劃準確度不及成本規劃？原因很簡(jiǎn)單：企業(yè)能夠控制成本，但收入多少取決于客戶(hù)。只要不是在極少數壟斷市場(chǎng)，客戶(hù)都可以自由做出購買(mǎi)決策，他們可以購買(mǎi)你的產(chǎn)品，或者購買(mǎi)競爭對手的產(chǎn)品，甚至什么都不買(mǎi)。管理者自欺欺人地以為收入盡在掌控之中，但客戶(hù)的購買(mǎi)決策既不可知又不可控，因此任何收入規劃和預測都可能有不切實(shí)際的成分。

問(wèn)題的核心是，收入的可預測性與成本的可預測性相去甚遠。計劃做得好，不等于收入會(huì )如期而至。詳細的收入規劃是對戰略制定者的干擾。戰略制定最緊要的任務(wù)是：想辦法爭取并留住更多客戶(hù)。

第三個(gè)陷阱最為隱蔽。很多管理者成功避開(kāi)規劃和成本導向思維陷阱，卻在嘗試真正構建戰略時(shí)落入了這個(gè)陷阱。制定和描述公司戰略時(shí)，大多數管理者會(huì )借鑒經(jīng)典理論框架；不幸的是，兩種最流行的戰略理論可能導致企業(yè)局限于可控資源，走向封閉。

在1978發(fā)表于《管理科學(xué)》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，將其與“預定戰略”（deliberate strategy）區分開(kāi)來(lái)；在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書(shū)中，明茨伯格向學(xué)術(shù)圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰略不同，應急戰略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現企業(yè)對市場(chǎng)環(huán)境變化的即時(shí)反應。

明茨伯格的觀(guān)點(diǎn)簡(jiǎn)潔有力。他觀(guān)察到，管理者高度精細和技術(shù)化地制定計劃，時(shí)常高估自己預測未來(lái)的能力。通過(guò)區分預定戰略和應急戰略，明茨伯格告誡管理者，計劃必須跟上變化。他指出，如果競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，固守原有戰略將十分危險。

明茨伯格的建議顯然很有道理，值得所有明智的管理者采納。然而大多數管理者曲解了明茨伯格的原意，以“應急戰略”名義堂而皇之地宣稱(chēng)，由于環(huán)境動(dòng)蕩不安、難以預測，在未來(lái)足夠清晰之前做戰略抉擇都沒(méi)有意義。這種解讀受歡迎的原因很簡(jiǎn)單：管理者無(wú)需面對未知和不可控的外部環(huán)境，不必戰戰兢兢地作決定。

細究之下，這種觀(guān)點(diǎn)無(wú)法自圓其說(shuō)：如果說(shuō)未來(lái)不確定性太大，無(wú)法做戰略決策，那么管理者判斷“確定性”的依據是什么？如何界定“未來(lái)足夠清晰”，從而把握決策時(shí)機？很明顯，推論的前提無(wú)法成立：無(wú)論何時(shí)，未來(lái)都不完全可預測。

“應急戰略”于是淪為逃避艱難決策的借口，見(jiàn)風(fēng)使舵的快速模仿者和固步自封的企業(yè)管理者對此十分受用。一味模仿競爭者的策略，企業(yè)永無(wú)可能創(chuàng )造獨特、有價(jià)值的競爭優(yōu)勢。這絕非明茨伯格本意，但他的思想客觀(guān)上將管理者誘入舒適陷阱，導致了這樣的現實(shí)。

明茨伯格發(fā)表關(guān)于應急戰略的文章6年后，在1984年的《企業(yè)資源基礎論》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）推出了另一個(gè)大受歡迎的戰略概念：資源基礎理論（RBV）。真正讓RBV理論在企業(yè)管理者中流行起來(lái)的，則是普拉哈拉德和加里·哈默爾1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的名篇《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）。

 
RBV理論認為，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢是有價(jià)值、稀缺、無(wú)法被模仿和替代的能力。如此，企業(yè)戰略的核心似乎就是發(fā)現和構建“核心競爭力”或“戰略能力”，這是企業(yè)可以掌控的。RBV理論迎合了管理者對確定性的渴望，它的流行也就可以理解了。任何企業(yè)都可以把自己的某種資源標榜為“核心競爭力”，無(wú)論是銷(xiāo)售團隊、軟件研發(fā)實(shí)驗室，還是分銷(xiāo)渠道；管理者自信滿(mǎn)滿(mǎn)地對這些能力加大投入，認為只要合理規劃可控資源，企業(yè)就能成功。

問(wèn)題是企業(yè)擁有的資源或能力本身，并不能直接轉化為收入。客戶(hù)只有覺(jué)得值才會(huì )掏錢(qián)，而市場(chǎng)環(huán)境永遠充滿(mǎn)不確定性，不可能完全為企業(yè)掌控。管理者當然更喜歡談?wù)摽煽刭Y源和可構建的能力；如果未獲得預期中的成功，那么錯都在反復無(wú)常的客戶(hù)和不可理喻的競爭者。

落入舒適陷阱的企業(yè)具有明顯的共同特征。在這些企業(yè)，董事會(huì )對戰略部門(mén)的工作很滿(mǎn)意，花很多時(shí)間審批戰略規劃；董事會(huì )和管理層會(huì )議更重視降低成本，而非創(chuàng )造收入；財務(wù)指標與核心業(yè)務(wù)是討論重點(diǎn)，客戶(hù)滿(mǎn)意度尤其是市場(chǎng)份額情況則不夠受重視。

如何跳出舒適陷阱？既然追求舒適安穩是人性的一部分，戰略制定者必須嚴格約束自己，遵循下述三條基本法則，學(xué)會(huì )時(shí)刻保持警覺(jué)。舒適陷阱總在誘惑你，因此實(shí)踐這些法則并非易事。遵循法則并不能確保卓越，但你的戰略至少不糟。

客戶(hù)購買(mǎi)決策直接影響企業(yè)收入，因此必須將戰略重點(diǎn)放在爭取更多客戶(hù)上。只有你提供的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶(hù)感到超值，他們才會(huì )掏錢(qián)。想爭取更多客戶(hù)，必須做對兩個(gè)戰略決策：一是找準目標客戶(hù)群，二是確定如何為客戶(hù)提供超預期價(jià)值。在目標客戶(hù)群之外，其他客戶(hù)可能對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)一無(wú)所知；一旦企業(yè)和客戶(hù)建立聯(lián)系，客戶(hù)購買(mǎi)決策將取決于企業(yè)提供的價(jià)值。

戰略決策完全可以用日常語(yǔ)言說(shuō)明白，一頁(yè)紙就足夠。如果能聚焦于找準客戶(hù)和創(chuàng )造價(jià)值這兩個(gè)決策，企業(yè)就不再需要冗長(cháng)的計劃書(shū)，戰略制定更接地氣，管理者將避開(kāi)舒適陷阱，正視企業(yè)面臨的挑戰。

管理者總以為戰略應像成本規劃一樣精確、臻于完善，但戰略更關(guān)注未來(lái)收入而非成本，面對的不確定性因素更多，因此完美無(wú)缺的戰略并不存在。戰略無(wú)法消除風(fēng)險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理者必須首先接受這一事實(shí)。

公司高層必須明確，戰略某種程度上是賭注。董事會(huì )詢(xún)問(wèn)管理層是否對戰略完全確定，監事要求管理者證明決策合理，都可能妨礙戰略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戲規則不是這樣；如果不能接受現實(shí)，他們仍將用規劃代替戰略，并為不盡人意的業(yè)績(jì)找出一長(cháng)串借口。

若想提高決策成功率，惟一靠譜的方法是檢驗戰略思考的邏輯：關(guān)于客戶(hù)、行業(yè)格局演變、競爭和企業(yè)核心能力，你的預設是什么？人總會(huì )在頭腦中篡改歷史，以為事態(tài)就是按照預期演變的；押寶某個(gè)戰略時(shí)記下你對自身和外界的基本判斷，有助于事后還原決策過(guò)程。通過(guò)對比實(shí)際情況和預設，管理者能迅速找出戰略失當的原因，進(jìn)行應急調整。學(xué)著(zhù)嚴格審視戰略的合理與不合理之處，管理者將提高戰略決策水平。