今天，無(wú)論是甄選正確的職能部門(mén)領(lǐng)導者，還是組織培養下一任領(lǐng)導者，都面臨著(zhù)越來(lái)越多的挑戰。究其原因，最主要的是：無(wú)論是財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、HR、IT、法務(wù)，抑或是供應鏈部門(mén)，職能部門(mén)的最高領(lǐng)導者的工作性質(zhì)和范圍都與其下屬存在明顯差異。

在評估下一任職能部門(mén)領(lǐng)導者時(shí)，有一項重要的考量因素：“他們能夠跨越上述的差距嗎­？”

高績(jì)效的最高級職能領(lǐng)導者的關(guān)鍵

對于企業(yè)的健康發(fā)展而言，必須正確評估高管能否實(shí)現飛躍，走上高級領(lǐng)導崗位：尤其是在最高層崗位上，最為關(guān)鍵的是甄選出正確的領(lǐng)導者。

讓我們來(lái)思考以下幾個(gè)實(shí)際案例：

為何有些高管能夠對組織產(chǎn)生積極影響，而其他人卻不能？在特定的企業(yè)背景下，個(gè)體成功與否的決定因素在于個(gè)體與崗位要求和公司文化的匹配程度，以及對崗位目標的理解程度。然而我們研究發(fā)現，那些在組織內最具影響力的最高層領(lǐng)導者都具備一些共同的特點(diǎn)，即：優(yōu)異的領(lǐng)導能力，能夠適應工作和企業(yè)，并與之共同成長(cháng)。

史賓沙（Spencer Stuart）通過(guò)研究識別出了幾項最能影響高管績(jì)效的關(guān)鍵領(lǐng)導能力。其中，對于職能的最高層領(lǐng)導者而言，協(xié)作與影響、帶領(lǐng)下屬、培養能力，這三項能力最為重要。

即識別并培養與相關(guān)方的關(guān)系，加強對話(huà)，從而達成一致意見(jiàn)并與之攜手實(shí)現目標。

在一家矩陣型架構的企業(yè)內，能夠協(xié)調和影響CEO及其他管理層是一項了不起的能力。對于某職能部門(mén)領(lǐng)導者而言，影響其他職能領(lǐng)域的高管并與之合作更是難上加難，因為大家對公司的關(guān)注點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)都不盡相同。

此中的佼佼者不僅對企業(yè)的驅動(dòng)因素有著(zhù)深刻的理解，而且能夠找到切入點(diǎn)，進(jìn)而與同事們建立起合作關(guān)系。最終，這些領(lǐng)導者很有可能成為CEO的心腹和智囊，能夠對管理層、戰略乃至外部組織產(chǎn)成極大的影響。

即管理、授權及帶領(lǐng)團隊成員，將角色與項目委派給下屬。

缺乏協(xié)調與影響能力的高級職能部門(mén)領(lǐng)導者往往面臨被框死在某一崗位之上的風(fēng)險，比如，人力資源領(lǐng)導者被劃為“人事”人員，首席信息官被視為“技術(shù)員”，或者首席財務(wù)官被定義為“會(huì )計”。

事實(shí)上，我們所做的公司調研也揭示出，新任的高管在最初的12至18個(gè)月就敗下陣來(lái)的最主要的原因是，其無(wú)法影響并協(xié)調其他職能和業(yè)務(wù)部門(mén)。

即了解個(gè)體能力，并系統地培養下屬。

同樣，擁有強有力的團隊建設能力也是職能的最高領(lǐng)導者成功的關(guān)鍵因素。某些高級領(lǐng)導者能夠在上任之初的18個(gè)月內取得成功，主要原因是他們能夠構建得力的團隊，并對下屬充分授權。

這些高管們將合適的人才放在合適的崗位上，并能夠在必要時(shí)做出艱難決定。他們關(guān)注文化差異和個(gè)體職責，并能識別技能差距及改進(jìn)機遇。他們能夠將得力干將團結起來(lái)，并能優(yōu)化團隊組合，實(shí)現“1+1>2”的團隊合作方式。這種能力非常重要，因為許多職能領(lǐng)導者都是首次擔任此崗位，不具備管理大型、多層次團隊的經(jīng)驗。

找到能力缺口

盡管這些高級管理能力都非常重要，但針對主要職能部門(mén)領(lǐng)導者及其直接下屬所做的大量評估表明，二者之間存在很大的能力缺口。在成功必備的六大核心能力方面，直接下屬的評分明顯低于職能的最高領(lǐng)導者，二者之間的差距大概需要三到四年的能力發(fā)展。在下屬做好準備之前將其提拔到高級職能領(lǐng)導崗位，會(huì )造成某些“價(jià)值缺口”，因為此時(shí)的下屬還不具備在其職能范圍內（或者更廣泛的范圍）的影響力。

之所以如此，是因為下屬在影響力方面能力欠佳，不了解公司或其他職能領(lǐng)域的驅動(dòng)因素，未曾全面接觸過(guò)公司，或無(wú)法構建和授權一個(gè)強大的團隊。他們不具備領(lǐng)域專(zhuān)長(cháng)和崗位經(jīng)驗，在進(jìn)行公司的重要問(wèn)題辯論時(shí)可能會(huì )缺乏信心，對他們成為CEO和管理層的“軍師”造成掣肘。

除了將其放置在崗位上鍛煉外，組織如何才能給予職能領(lǐng)導者所需的發(fā)展時(shí)間呢？這是大多數公司都會(huì )面臨的根本挑戰，也是很難解決的難題。

在許多職能部門(mén)中，最高領(lǐng)導者的下屬的角色往往高度專(zhuān)業(yè)化，使得他們更難以通過(guò)在部門(mén)內輪崗以獲取經(jīng)驗。許多職能崗位不涉及大型團隊管理，或大量協(xié)調工作，所以在組織內部提拔這些高管時(shí)，無(wú)法對這些能力進(jìn)行考量。

盡管如此，可以借助輪崗、損益（P&L）體驗，以及體驗、接觸其他職能領(lǐng)域和業(yè)務(wù)部門(mén)等方式幫助領(lǐng)導者做好準備，以擔當更大、更復雜的職責。我們在調查一些早期承擔過(guò)P&L責任，并接觸過(guò)其他職能部門(mén)（即使是在區域層級上）的業(yè)務(wù)部門(mén)主管時(shí)，發(fā)現其與職能的最高領(lǐng)導者之間的能力缺口要小于職能領(lǐng)導者與其直接下屬。

這些經(jīng)歷能夠培養主管的領(lǐng)導能力，加深其對公司的認識，并幫助其了解不同的職能部門(mén)對公司的影響。那些擅長(cháng)培養成熟的繼任職能領(lǐng)導者的組織能夠在早期便識別出具有發(fā)展潛力的人員，因此他們在人事調動(dòng)方面擁有更多的選擇。如果很難提供直接的P&L體驗，那么在業(yè)務(wù)部門(mén)內部安排具有高發(fā)展潛力的主管進(jìn)行不同職能崗位的輪崗，也不失為一種不錯的選擇。

從何處著(zhù)手？

在評估主管能否勝任高級職能崗位時(shí)，其過(guò)去展示出來(lái)的能力只能觀(guān)鳳一羽。僅憑知識和能力不足以預測其未來(lái)在高級崗位上的表現，因為大多數高級崗位更加復雜和不確定。組織內部晉升的主管們在完成公司目標和駕馭其所面臨的挑戰時(shí)，過(guò)去的知識與關(guān)系會(huì )變得不太有效。

隨著(zhù)環(huán)境的改變，高管們必須在缺少足夠的具體信息的前提下，全面了解事件的各個(gè)方面，并能夠制定一個(gè)清晰的計劃，之后啟發(fā)、動(dòng)員并激勵一個(gè)大型團隊來(lái)執行落實(shí)。而且，對于職能的高級領(lǐng)導崗位而言，不管繼任候選人準備得多么充分，永遠無(wú)法做到萬(wàn)無(wú)一失。經(jīng)驗與知識的缺口會(huì )一直存在。

因此，有必要了解個(gè)體能否隨著(zhù)工作和公司的改變而實(shí)現突破其當前能力的發(fā)展。我們稱(chēng)之為“管理智商”。通過(guò)管理智商評估可以測量五大關(guān)鍵維度：商業(yè)智慧、情境智慧、人際智慧、學(xué)習智慧及概念智慧。

• 擁有較強商業(yè)智慧的高管能夠在復雜和不確定的情景中進(jìn)行分析判斷；

• 擁有較高情景智慧的高管能夠從組織或社會(huì )角度來(lái)思考問(wèn)題；

• 專(zhuān)長(cháng)于人際智慧的高管能夠解讀并回應他人的情緒，并與之開(kāi)展卓有成效的互動(dòng)；

• 概念智慧型高管能夠從復雜和分散的信息中提煉出全局視點(diǎn)；

• 擁有較高的學(xué)習智慧的個(gè)體能夠根據新的信息來(lái)改變思維和行為方式。

管理智商得分較高的高管擁有更多的發(fā)展空間。假以時(shí)日，他們將超越那些得分較低的同輩。此外，管理智商得分通常與晉升速度成正比。一項針對全球700多名首席執行官、總經(jīng)理、首席運營(yíng)官和首席財務(wù)官開(kāi)展的分析表明，管理智商得分較高的高管與得分較低者相比，晉升速度快20%。換言之，得分較高的高管的晉升時(shí)間平均比得分較低者早一年。

此外，如果新的職能領(lǐng)導者的管理智商得分較高，很有可能在其上任之初，在他們獲得足夠的時(shí)間來(lái)培養崗位所需的知識基礎和領(lǐng)域專(zhuān)長(cháng)之前，就能夠為CEO和管理層提供有效的建議。這些高管在接觸問(wèn)題時(shí)具備清晰的結構化思維，并且能夠進(jìn)行簡(jiǎn)潔高效地溝通，使得他們在關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題的辯論和討論中成為管理層的得力伙伴。