我經(jīng)常跟一些知名人士見(jiàn)面，我發(fā)現他們往往錯誤地把自己事業(yè)的成功歸于自己的能力。

其實(shí)很多時(shí)候，他們的成功往往是環(huán)境變量帶來(lái)的，跟時(shí)機有很大的關(guān)系。

你看古代，那么多次農民起義，為什么只有朱元璋一個(gè)人成為皇帝了？因為別的人沒(méi)有朱元璋優(yōu)秀嗎？不見(jiàn)得。我覺(jué)得朱元璋的成功很大程度上得益于環(huán)境的變量帶來(lái)的機會(huì )。

創(chuàng )業(yè)者夸大自己的能力重要性之后，其實(shí)是會(huì )給公司帶來(lái)很大的挑戰，它可能會(huì )導致整個(gè)公司戰略的迷失。

這些戰略的迷失往往還有成熟業(yè)務(wù)的掩蓋，因此不容易被發(fā)現，所以成功有時(shí)候也是一種障礙。

我一直覺(jué)得，每一個(gè)公司成長(cháng)最大的瓶頸不是別人，而是領(lǐng)導人。

所以領(lǐng)導人提升自己的認知，提升戰略的準確度很重要。

俗話(huà)說(shuō)：主帥無(wú)能，累死三軍。

三國時(shí)期，劉備手下猛將如云，為什么還會(huì )兵敗長(cháng)坂坡呢？

因為劉備是賦能型的領(lǐng)導，他執行能力很強，能發(fā)揮手下人的長(cháng)處，但是他戰略不行，因此失敗。

所以執行力和戰略一定要結合起來(lái)。戰略的執行和落實(shí)需要掌握核心能力的人，所以領(lǐng)導力是戰略與執行的原動(dòng)力。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，領(lǐng)導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。

“斷物”代表戰略思考，“識人”代表執行能力。

因為一個(gè)公司的戰略來(lái)自于領(lǐng)導對事物的判斷，所以作為領(lǐng)導，最重要的事是“斷物”。

就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。

第一種能力就是洞察力。

洞察力的意思是，你要能夠看清時(shí)代的趨勢，對未來(lái)事情的必然性有一個(gè)自己的信仰。

像沃爾瑪、亞馬遜這樣的公司，它的核心競爭要素是低價(jià)。

但對于像小米這樣的公司來(lái)講，它是一個(gè)復雜性很高的業(yè)務(wù)，它就需要有很全面的能力——必須得有硬件的經(jīng)驗，供應鏈的能力，營(yíng)銷(xiāo)的人才，還得有互聯(lián)網(wǎng)的基因等等。

再比如，京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價(jià)值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗。

假如一個(gè)用戶(hù)在京東買(mǎi)了一個(gè)空調，京東不但會(huì )保證這個(gè)商品的質(zhì)量，而且可以迅速地給他送到家里，幫助他安裝打孔。我們接觸第三方的物流服務(wù)，就沒(méi)有這么好的用戶(hù)體驗。

你看上面這幾個(gè)公司采取的戰略都不同。這個(gè)戰略好不好，其實(shí)取決于領(lǐng)導人的洞察力如何。

第二種能力就是“決斷力”。

因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。

為什么？因為他們沒(méi)有決斷力。

當公司業(yè)務(wù)不順，當公司面臨非?？床磺宓那闆r，創(chuàng )始人要做決斷。

我每次做投資的時(shí)候，有一百個(gè)理由告訴我這個(gè)投資肯定會(huì )輸掉，但是有另外一百個(gè)理由告訴我，這個(gè)投資一定會(huì )大贏(yíng)。到底投還是不投？這時(shí)候我一定要做出決斷。

做決定的時(shí)候，我經(jīng)常跟自己說(shuō)，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢？創(chuàng )業(yè)失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

但是作為一個(gè)公司的創(chuàng )始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著(zhù)，每個(gè)月要發(fā)工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。

戰略確定下來(lái)后，肯定要有人來(lái)執行。所以接下來(lái)我們來(lái)講“識人”。

創(chuàng )始人在“識人”的時(shí)候，一定要扮演兩種角色。

一個(gè)角色是“傳教士”，另一個(gè)角色是“殺手”。

首先，領(lǐng)導人要扮演的角色是“傳教士”。

在中國，你會(huì )發(fā)現那些能做大事的領(lǐng)袖都是具有傳教士能力的，他們有很強的價(jià)值觀(guān)輸出能力。

在意大利的時(shí)候，我對宗教比較好奇，我就去翻基督教的歷史，我發(fā)現羅馬帝國當年其實(shí)是打壓基督教的，但是基督教后來(lái)變成了國教。

宗教是怎么興起的？其實(shí)宗教跟創(chuàng )業(yè)公司一樣，也有很多起伏轉折，都有一群強大有愿景的人在背后推動(dòng)它發(fā)展。

傳教士有一種非常強的愿景和感召力，告訴你這就是未來(lái)的必然。當然10個(gè)里面其實(shí)9個(gè)都可能是錯的。但你不能說(shuō)他是虛偽的，他是真心對未來(lái)有自己的愿景，他只是失敗了。

這就跟我相信一個(gè)創(chuàng )業(yè)者一樣，如果我信任一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，我愿意連投三把，因為這樣的創(chuàng )業(yè)者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。

在一個(gè)巨大的變量環(huán)境里面，失敗的必然性本來(lái)就很高，我認為失敗不丟人，重點(diǎn)在于創(chuàng )業(yè)者失敗后是怎么復盤(pán)的。他第二次做會(huì )怎么做？會(huì )不會(huì )再犯同樣的錯誤？我覺(jué)得這是優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者真正的能力。

所以從這一點(diǎn)上，傳教士輸出價(jià)值觀(guān)的能力是非常強的，這對領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，也是一種很重要的能力，一個(gè)團隊對自己做的事情沒(méi)有信心，是很難成功的。

其次，領(lǐng)導人要扮演的角色是“殺手”。

殺手是什么？殺手就是以身作則。因為創(chuàng )業(yè)公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。

一個(gè)完美的創(chuàng )業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。

舉個(gè)例子。馬云雖然執行能力沒(méi)那么強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，而且他能夠通過(guò)各種各樣的組織把自己的短板給補起來(lái)。

有時(shí)候，馬云自己開(kāi)玩笑講，只要出了事，肯定不是我戰略有問(wèn)題，一定是你們執行問(wèn)題。

有次，我跟阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會(huì )主席、湖畔大學(xué)教育長(cháng)曾鳴說(shuō)，你們公司有很多天天琢磨事但不干活的人，執行怎么做到的？

曾鳴就跟我說(shuō)，他們這個(gè)業(yè)務(wù)有一個(gè)特點(diǎn)，每三五年就會(huì )有一個(gè)COO被干掉，這也是挺慘的。因為戰略不會(huì )錯，錯的都是執行。

這個(gè)公司牛的地方就在于有取之不盡用之不竭的執行人才涌現出來(lái)，而且他們的執行和戰略結合得很好。

我覺(jué)得每一家公司都有自己不同的處理組織發(fā)展的方法，但是領(lǐng)導力萬(wàn)變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。

所以戰略思考和執行能力是一個(gè)硬幣的兩面。

創(chuàng )業(yè)公司的董事會(huì )上最容易犯的兩個(gè)錯誤是：戰略問(wèn)題被執行化，執行問(wèn)題被戰略化。

戰略問(wèn)題被執行化的意思是，明明是老大的戰略想得不清楚，還抱怨說(shuō)團隊的執行力太差了。

執行問(wèn)題被戰略化的意思是，明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問(wèn)題。

我覺(jué)得世界上唯有“認真”兩個(gè)字最可怕。

一個(gè)好的董事會(huì )，最重要的一個(gè)能力，就是認認真真、誠誠實(shí)實(shí)地面對問(wèn)題。

如果是戰略問(wèn)題，我們就認認真真地討論戰略。如果是執行問(wèn)題，我們就換人。不要把兩個(gè)問(wèn)題混合起來(lái)。

領(lǐng)導人做事有兩種風(fēng)格。

一種是做加法。它是一種麻痹。很多領(lǐng)導人焦慮地跟我說(shuō)，你看我的工作計劃很滿(mǎn)，我很忙，我也在盡心盡責，其實(shí)這是他們在回避戰略問(wèn)題。

一種是做減法。作為領(lǐng)導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會(huì )非常痛苦，決斷力是創(chuàng )業(yè)者最稀缺的一種素質(zhì)。

一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司剛開(kāi)始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學(xué)上看，一個(gè)人的有效溝通是不能超過(guò)6個(gè)人的，超過(guò)這個(gè)數字，溝通效率會(huì )變得非常低下。

所以我覺(jué)得小公司，不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。

組織上如何做減法呢？我給大家四點(diǎn)建議。

第一， 找盡可能少的人。

如果一個(gè)小公司連自己的戰略都沒(méi)驗證清楚，就開(kāi)始用一個(gè)大公司的視角做人才培養了，這會(huì )浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個(gè)人，絕對不能雇兩個(gè)人。

第二，找戰略對口的人。

創(chuàng )業(yè)公司首先要聚焦業(yè)務(wù)，想清楚自己的戰略是什么。確定了戰略之后，要去尋找戰略對口的人才。跟戰略對口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最強的人。

很多創(chuàng )業(yè)者跟我說(shuō)，說(shuō)服一個(gè)有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實(shí)這是對執行力的稀釋。

有一次雷軍很郁悶地跟我說(shuō)，為了說(shuō)服一個(gè)人來(lái)公司工作，他花了一個(gè)星期，最終還是沒(méi)搞定。我就開(kāi)玩笑講，不能因為你叫雷軍，創(chuàng )業(yè)就能偷懶的。

我的意思是說(shuō)，哪怕有成功經(jīng)歷的人創(chuàng )業(yè)，說(shuō)服一個(gè)有能力的人來(lái)為他工作也不容易。創(chuàng )業(yè)者不能因為說(shuō)服一個(gè)有能力的人來(lái)工作很難，就去找比你弱的人。

我認為一個(gè)公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。你看劉備的手下，諸葛亮、張飛、關(guān)羽都比他強，這就是做減法的思維。

最后一點(diǎn)，找能夠自我驅動(dòng)的人。

我覺(jué)得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動(dòng)的人。

你為什么要管他呢？如果他自己上桿子要干這件事，你唯一干的事情就是梳理業(yè)務(wù)。

小公司跟大公司比，優(yōu)勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動(dòng)的人才。

當然我今天講的東西，主要是針對初創(chuàng )公司，初創(chuàng )公司應該做減法， 但當業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，肯定是要做乘法和加法的。

上面我們講，創(chuàng )業(yè)者做決策的時(shí)候，要有不偏不倚的自我認知，其實(shí)這件事挺難的。

很少有領(lǐng)導人會(huì )承認是自己的戰略錯了，他們往往把問(wèn)題歸結于執行。戰略問(wèn)題執行化不但讓公司喪失了良好的市場(chǎng)時(shí)機，而且還浪費了大量的資源。

很多聰明人之所以沒(méi)有做成大事，不是能力問(wèn)題，而是態(tài)度問(wèn)題。創(chuàng )業(yè)也是這樣，最重要的不是能力，而是態(tài)度。

雷軍一直說(shuō)，創(chuàng )業(yè)不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實(shí)想講，作為一個(gè)創(chuàng )始人，真的不是一個(gè)人干的活，又要有高度，又要彎下腰來(lái)干活；又要分錢(qián)，又要吃苦；又要融資，又要說(shuō)服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒(méi)法任性，因為你一旦任性就要被市場(chǎng)懲罰。

所以我覺(jué)得創(chuàng )始人真的不是人干的，而是特殊材料構成的。創(chuàng )業(yè)其實(shí)就是一個(gè)修煉自己的過(guò)程，你每天都要讓自己不停地得到提升。

如何提升呢？我給大家最重要的一個(gè)忠告是讓自己變得越來(lái)越客觀(guān)。

當你客觀(guān)，你就會(huì )打開(kāi)內心。當你打開(kāi)內心，你就有機會(huì )接收不一樣的觀(guān)點(diǎn)。當你接收到不一樣的觀(guān)點(diǎn)，你就能充分發(fā)揮你的歸納和演繹。

如果你不客觀(guān)，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無(wú)法進(jìn)化。

這就是我為什么一直強調，創(chuàng )始人要有不偏不倚的自我認知。