領(lǐng)導者的七條基本行為

很多企業(yè)領(lǐng)導者都認為作為企業(yè)的最高領(lǐng)導者，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。

這樣當領(lǐng)導當然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰略性的思考，用你的遠景目標來(lái)激勵自己的員工，而把那些無(wú)聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。

自然，這種領(lǐng)導工作是每個(gè)人都向往的。如果有一份工作，既不讓你親自動(dòng)手，又可以讓你享有所有的樂(lè )趣與榮耀的話(huà)，誰(shuí)不想干呢？

相反，誰(shuí)會(huì )在一個(gè)雞尾酒會(huì )上告訴自己的朋友：“我的目標是成為一名經(jīng)理”呢？畢竟，在這個(gè)時(shí)代，經(jīng)理似乎已經(jīng)成了一個(gè)貶義詞。

我在這里要提出的是，這種思考問(wèn)題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來(lái)難以估量的危害。

對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要想建立一種執行文化，其領(lǐng)導者必須全身心地投入到該公司的日常運營(yíng)當中。領(lǐng)導并不是一項只注重高瞻遠矚的工作，也不能只是一味地與投資者和立法者們閑談——雖然這也是他們工作的一部分。領(lǐng)導者必須切身地融人到企業(yè)運營(yíng)當中。

要學(xué)會(huì )執行，領(lǐng)導者們必須對一個(gè)企業(yè)、所屬員工和生存環(huán)境有著(zhù)全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所代勞的，因為，畢竟只有領(lǐng)導者才能夠帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)真正地建立起一種執行文化。

那么，負責執行的領(lǐng)導者究竟應該做些什么呢？他應該如何避免成為一名微觀(guān)管理者，如何避免過(guò)于陷入企業(yè)日常管理的細節當中呢？我們在下面列出了領(lǐng)導者的七條基本行為，組成了執行的第一個(gè)要素。

領(lǐng)導者必須學(xué)會(huì )全心全力地體驗自己的企業(yè)。

在那些沒(méi)有建立執行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導者們通常都不了解自己的企業(yè)每天在干些什么。他們只是通過(guò)下屬的匯報來(lái)獲得一些間接性的信息，但這些信息都是經(jīng)過(guò)過(guò)濾的——在很大程度上受到信息收集人員的個(gè)人因素，以及領(lǐng)導者自身的日程安排，個(gè)人喜好等因素的影響。

領(lǐng)導者并沒(méi)有參與到戰略計劃的實(shí)施當中，所以他們也無(wú)法從整體上對自己的企業(yè)產(chǎn)生全面綜合的了解，而企業(yè)的員工們對這些領(lǐng)導者也并不真正了解。

作為一名領(lǐng)導者，你必須親自參與到實(shí)際的企業(yè)運營(yíng)當中去，而絕對不能以一種若即若離的態(tài)度來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)。

當你親自參與一個(gè)項目的時(shí)候，員工們可能認為你有點(diǎn)過(guò)于干涉他們的工作，但他們會(huì )說(shuō)：“至少老板對我們的工作表示出了足夠的關(guān)注。他已經(jīng)在這里呆了四個(gè)小時(shí)，提出了一連串我們沒(méi)有考慮到的問(wèn)題。”

優(yōu)秀的員工總是很喜歡這樣的老板。這會(huì )讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感。而且這也是領(lǐng)導者對員工工作表示欣賞的一種方式，同時(shí)也是對他們辛苦工作的一種回報。

領(lǐng)導者的個(gè)人參與、理解和承諾還是克服員工消極（在很多情況下甚至是積極的）抵觸情緒的必要條件。

因為啟動(dòng)一個(gè)項目之前，領(lǐng)導者不僅會(huì )對該項目的美妙前景大肆渲染，同時(shí)還會(huì )清楚地定義其對于本組織的重要意義，并清楚地知道該項目可能帶來(lái)的收益時(shí)，他才會(huì )做出這種表現。

此后，他會(huì )對整個(gè)項目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟進(jìn)，確保每個(gè)人都采取了積極的態(tài)度——當然，前提是他對實(shí)施過(guò)程中可能出現的問(wèn)題已經(jīng)有了清醒的認識。在跟進(jìn)的過(guò)程中，他需要和從事實(shí)際工作的人們進(jìn)行交流，并一次又一次地申明自己對該項目的信心和態(tài)度。

實(shí)事求是是執行文化的核心。

但對于大多數組織來(lái)說(shuō)，里面的員工都是在盡量避免或掩蓋現實(shí)，為什么呢？因為實(shí)事求是的態(tài)度有時(shí)會(huì )使得生活變得非常殘酷。

沒(méi)有人喜歡打開(kāi)潘多拉的盒子，他們總是希望能夠掩蓋錯誤，或者拖延時(shí)問(wèn)來(lái)尋找新的解決方案（而不愿意承認自己此刻并沒(méi)有找到任何答案）。他們希望能夠避免對抗，大家都希望匯報好消息，沒(méi)有人愿意成為制造麻煩、對抗上級的倒霉蛋。

企業(yè)的領(lǐng)導者也是如此。當我們要求領(lǐng)導者們描述自己企業(yè)的強處與弱處的時(shí)候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。

當我們問(wèn)對方準備采取什么措施來(lái)改進(jìn)自己弱處的時(shí)候，答案總是含糊其辭。他們會(huì )說(shuō)：“我們必須實(shí)現目標。”當然，你應該盡量達到自己制定的目標，但問(wèn)題是你準備采取什么具體的措施。

當AT&T兼并一些自己根本無(wú)法經(jīng)營(yíng)的光纖企業(yè)的時(shí)候，所采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？顯然不是。理查德·托曼在沒(méi)有足夠人力的情況下在施樂(lè )公司同時(shí)發(fā)起兩個(gè)大規模改造的時(shí)候，他采取的是一種實(shí)事求是的態(tài)度嗎？也不是。

如何使自己在做出任何決策的時(shí)候，始終把實(shí)事求是的態(tài)度放在首位呢？

首先，你自己必須堅持實(shí)事求是；其次，要確保組織中在進(jìn)行任何談話(huà)的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準。

執行型的領(lǐng)導者們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握清晰的目標，為什么只有“一些”呢？

首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標上面是最有效的資源利用方式。其次，當代組織中的人們也需要一些明確的目標，因為這正是一個(gè)組織得以正常運行的關(guān)鍵。

在傳統等級分明的公司里，這并不是一個(gè)問(wèn)題——這些公司的人們一般都知道自己的任務(wù)，因為各種命令會(huì )通過(guò)一條清晰的鏈條直接傳達到每個(gè)人身上。

而當決策過(guò)程被分散的時(shí)候，比如說(shuō)在矩陣型組織當中，各級相關(guān)人員就要進(jìn)行一定的取舍和選擇。

因為在這種情況下，部門(mén)之間將存在著(zhù)對資源的競爭，同時(shí)決策權和工作關(guān)系不清晰的問(wèn)題也在很大程度上增加了人們進(jìn)行選擇的難度。在這種組織當中，如果沒(méi)有事先設定清晰的目標順序，各級部門(mén)之間在進(jìn)行決策時(shí)很可能就會(huì )陷入無(wú)休止的爭論之中。

有些領(lǐng)導者宣稱(chēng)“我已經(jīng)設定了十個(gè)順序清晰的目標”。這些人其實(shí)并不知道自己在說(shuō)什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。

作為一名領(lǐng)導者，你必須為自己的組織設定一些順序清晰，而又比較能現實(shí)的目標——這將對你公司的總體績(jì)效產(chǎn)生非常重要的影響。

確立清晰的目標之后，你的下一個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化。那些執行型領(lǐng)導者們的講話(huà)總是非常簡(jiǎn)單而直接。他們能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問(wèn)題和建議，而且他們知道如何對自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達到使每個(gè)人都能很好地理解、評估和執行，并最終使這些想法成為組織內部的共識。

如果沒(méi)有得到嚴肅對待的話(huà)，清晰而簡(jiǎn)潔的目標并沒(méi)有太大意義。很多公司都是由于沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)而白白浪費了很多很好的機會(huì )，同時(shí)這也是執行不力的一個(gè)主要原因。

想一下，你每年要參加多少沒(méi)有結果的會(huì )議——人們花了很多時(shí)間進(jìn)行討論，但在會(huì )議結束的時(shí)候卻根本沒(méi)有做出做出任何決策，更沒(méi)有得出任何確定的結果。

每個(gè)人都對你的提議表示同意，但由于沒(méi)人愿意承擔執行的任務(wù)，你的提議最終還是沒(méi)有產(chǎn)生任何實(shí)際的結果。

出現這種情況的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情；也可能大家認為你的提議并不好（也可能甚至是他們在會(huì )議當時(shí)就這么認為，只是沒(méi)有說(shuō)出來(lái)罷了）。

如果你希望自己的員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進(jìn)行相應的獎勵。

這似乎是毫無(wú)疑問(wèn)的，但許多公司卻沒(méi)有意識到這一點(diǎn)——在這些組織當中，員工們得到的獎勵似乎和他們的表現并沒(méi)有任何關(guān)系。無(wú)論是從獎金數額還是從股票期權的角度來(lái)說(shuō)，都沒(méi)有在那些完成任務(wù)和沒(méi)有完成任務(wù)的員工之間做出明確的區分。

經(jīng)過(guò)長(cháng)期觀(guān)察，我發(fā)現那些不具備執行型文化的公司根本沒(méi)有采取任何措施來(lái)衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。

就薪酬增幅而言，那些表現優(yōu)異的員工和表現不佳的員工之間并沒(méi)有太大差別。在這些公司當中，領(lǐng)導者們甚至都無(wú)法向那些表現優(yōu)異的員工解釋為什么他們的薪酬沒(méi)有達到自己的預期水平。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者應該能夠做到獎罰分明，并把這一精神傳達到整個(gè)公司當中，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力來(lái)為公司做出更大的貢獻，而這樣的公司是無(wú)法真正建立起一種執行型文化的。

你必須確保每個(gè)人都清楚地理解這一點(diǎn)：每個(gè)人得到的獎勵和尊敬都是建立在他們的工作業(yè)績(jì)上的。

作為一名領(lǐng)導者，你的成長(cháng)過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)不斷吸取知識和經(jīng)驗，乃至智慧的過(guò)程，所以你工作的一個(gè)重要組成部分就應當是把這些知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導者，而且你也正是通過(guò)這種方式來(lái)不斷提高組織當中個(gè)人和集體的能力。

不斷學(xué)習并把自己的知識和經(jīng)驗傳給下一代領(lǐng)導者，這正是你取得今天成就的秘訣，也是你在未來(lái)能夠引以為榮的資本。

對其進(jìn)行指導是提高別人能力的一個(gè)重要組成部分，我相信你肯定聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：“授之以魚(yú)，飽其一日；授之以漁，方可飽其終生。”這就是培訓的意義所在，發(fā)號施令者和循循善誘者之問(wèn)的區別也就在于此。優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是把自己與下屬的每下次會(huì )面看成是一次指導的好機會(huì )。

最有效的指導方式就是：首先仔細觀(guān)察一個(gè)人的行為，然后向其提供具體而有用的反饋。在進(jìn)行指導的時(shí)候，你首先需要指出對方行為當中的不足，這時(shí)你需要給出具體的例子，告訴對方哪些表現是正確的，哪些是需要改進(jìn)的。

在對公司業(yè)務(wù)和組織問(wèn)題進(jìn)行小組討論的時(shí)候，每個(gè)人都面臨著(zhù)一次學(xué)習的機會(huì )。通過(guò)共同分析問(wèn)題，探求每一種解決方案的利與弊，并最終做出能夠讓大家都接受的決策。這本身就是一個(gè)很好的學(xué)習方式。

領(lǐng)導者一定需要掌握提問(wèn)的藝術(shù)，通過(guò)提出一些一針見(jiàn)血的問(wèn)題，你可以迫使人們進(jìn)行更為深入的思考和探索。

這個(gè)原則也適用于私下的個(gè)人指導，無(wú)論你的個(gè)人風(fēng)格是溫和還是直爽，你的目標都是要提出一些針對現實(shí)的問(wèn)題，并在適當的時(shí)候給予人們一些必要的幫助以解決其所面對的問(wèn)題。

 

每個(gè)人都至少在口頭上認為一個(gè)組織的領(lǐng)導者必須具有強韌的性格，作為一名執行型領(lǐng)導者尤其如此。

如果沒(méi)有我們所謂的情感強度的話(huà)，你根本就不可能誠實(shí)地面對自己，也無(wú)法誠實(shí)地面對自己的業(yè)務(wù)和組織現實(shí)，或者對人們做出正確的評價(jià)。你將無(wú)法容忍與自己相左的觀(guān)點(diǎn)，而這一點(diǎn)對于一個(gè)組織的健康發(fā)展其實(shí)是非常必要的。

如果不能做到這一點(diǎn)，你就不可能建立起一種執行型文化。情感強度來(lái)自于自我發(fā)現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。

優(yōu)秀的領(lǐng)導者總是能夠清楚地了解自己下屬的優(yōu)勢與弱項，并能夠最大限度地幫助其發(fā)揮自己的長(cháng)處，改正自己的缺點(diǎn)。

一個(gè)能夠長(cháng)期成為領(lǐng)導者的人一般都有一套自己的倫理標準，這正是他們擁有足夠的力量來(lái)完成甚至是最艱難任務(wù)的源泉所在。這樣的人絕對不會(huì )放棄自己信念。這種性格已經(jīng)遠遠超越了我們通常所說(shuō)的以誠待人的道德范疇，已經(jīng)升華成為一種商業(yè)領(lǐng)導者所共有的倫理規范。

當今組織中的領(lǐng)導者們或許能夠暫時(shí)地克服自己情感上的弱點(diǎn)，但這絕對不意味著(zhù)他們已經(jīng)解決了情感強度的問(wèn)題，因為他們終究無(wú)法長(cháng)時(shí)間地掩蓋自己固有的缺點(diǎn)——而這些人又不得不時(shí)刻面對情感方面的挑戰，所以問(wèn)題最終還是無(wú)法避免的。無(wú)法戰勝這些挑戰就意味著(zhù)他們將無(wú)法達到自己預期的目標。

因為落實(shí)任務(wù)需要執行者具有一系列行為方面的特點(diǎn)，而如果一個(gè)人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣。

無(wú)論是對自己還是對別人而言，如果大家都不能實(shí)事求是地面對組織中存在的問(wèn)題，你的組織怎么可能會(huì )制定出符合實(shí)際情況的戰略計劃呢？

如果領(lǐng)導者們沒(méi)有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評，整個(gè)組織怎么可能建立一種實(shí)事求是的文化呢？如果一個(gè)小組的成員都不能坦率地承認自己對很多問(wèn)題都沒(méi)有答案，這個(gè)小組就根本無(wú)法改正自己的錯誤，更談不上進(jìn)行任何改進(jìn)了。

要做到量才適用，領(lǐng)導者必須具有一定的情感強度。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數情況下都是領(lǐng)導者缺乏情感強度的結果。

而且，如果沒(méi)有一定的情感強度的話(huà)，你將很難聘請到真正優(yōu)秀的人。通常情況下，一位缺乏情感強度的經(jīng)理很難聘請到優(yōu)秀人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來(lái)威脅自己的權力。

為了保護自己脆弱的權威性，這種經(jīng)理通常會(huì )請一些他自認為會(huì )比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創(chuàng )意，對其形成挑戰的人。但實(shí)際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領(lǐng)導者的前途和整個(gè)組織的命運毀于一旦。

本文摘自 《執行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》，[美] 拉里·博西迪（Larry Bossidy）、拉姆·查蘭（Ram Charan）、查爾斯·伯克（Charles Burck）著(zhù)，機械工業(yè)出版社，2011年。