在企業(yè)經(jīng)歷快速轉型時(shí)，企業(yè)中的各個(gè)層級都面臨著(zhù)壓力，但是壓力也各不相同。高層管理者的壓力在于：要讓企業(yè)朝正確的方向轉變。中層管理者的壓力在于：帶領(lǐng)團隊成員在快速轉型中取得高績(jì)效，并保證轉型效果。基層員工的壓力在于：需要適應企業(yè)快速的變化。

中層管理者就像夾心餅干，對上他們很難左右組織轉型的大方向，高層更希望他們堅決執行轉型的決定和策略，對下他們要面對由于快速轉型給團隊成員帶來(lái)的現實(shí)問(wèn)題。比如，要處理好團隊成員面對快速變化產(chǎn)生的各種焦慮。

這也是我們在各大企業(yè)培訓時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到的中層管理者的心聲——當所在的企業(yè)進(jìn)行快速轉型時(shí)，自己帶領(lǐng)的團隊受到影響，團隊氛圍變差，成員情緒普遍低落和消極，更別說(shuō)轉型執行的效果了，這常常讓中層管理者感到手足無(wú)措。

我們提煉了一個(gè)模型--4A模型來(lái)進(jìn)行團隊的情緒管理，4A模型是一個(gè)幫助管理者將團隊消極的情緒轉變?yōu)榉e極情緒的工具，分為4個(gè)步驟。

識別團隊的消極情緒是第一步，因為我們只有識別出團隊的消極情緒，才能開(kāi)始處理這種消極的情緒。

如何識別團隊的消極情緒？中層管理者需要重點(diǎn)把握兩個(gè)方面：

1） 發(fā)現團隊的日常行為變化。當團隊的情緒受到快速轉型的影響時(shí)，團隊成員的日常工作行為就會(huì )發(fā)生變化。比如，團隊成員不像以前那么主動(dòng)地跟管理者溝通了，溝通的頻率下降很快；平時(shí)能按時(shí)上班，現在卻經(jīng)常遲到早退；以前能輕松應對的問(wèn)題，現在卻表現得非常為難等。

2） 關(guān)注消極情緒的特征行為。團隊的消極情緒是有對應的特征行為的。主要的特征行為有三種：“沉默”、“抱怨”和“推脫”。沉默，是一種非常典型的團隊消極情緒表現，就是對于現狀或者面臨的問(wèn)題不做回應；抱怨，是另一種常見(jiàn)的特征行為，當看到團隊問(wèn)題時(shí)，總是抱怨而不是積極解決；推脫，當團隊面臨問(wèn)題時(shí)，大家都找各種理由來(lái)推脫，而不是主動(dòng)承擔。這三種特征行為經(jīng)常會(huì )通過(guò)團隊會(huì )議體現得淋漓盡致。

接受員工的情緒，而不是壓制員工的情緒是進(jìn)行團隊情緒管理的第二步。作為管理者，我們要接受團隊成員所產(chǎn)生的消極情緒，要理解他們，而不是壓制他們的情緒。

員工在面對組織的快速變化時(shí)，產(chǎn)生消極情緒是正?，F象，因為從人性的角度來(lái)講，很少有人喜歡變化，因為變化意味著(zhù)風(fēng)險，意味著(zhù)付出更多卻不見(jiàn)得有回報。在經(jīng)歷快速轉型時(shí)，團隊成員的心態(tài)和情緒往往會(huì )經(jīng)歷4個(gè)階段：

1） 不愿面對。當組織轉型開(kāi)始時(shí)，團隊很容易產(chǎn)生鴕鳥(niǎo)心態(tài)，不愿面對這種變化，依然用老方法來(lái)工作，自然導致組織績(jì)效下降；

2） 進(jìn)行抵制。當組織轉型不斷推進(jìn)，已經(jīng)成為既定事實(shí)，而且可能會(huì )危及團隊成員的利益時(shí)，他們很可能開(kāi)始抵制，這時(shí)組織績(jì)效有可能跌至低谷；

3） 重新聚焦。當個(gè)人無(wú)法再阻止轉型時(shí)，團隊成員開(kāi)始接受并重新聚焦于工作，組織績(jì)效開(kāi)始提升；

4） 發(fā)揮能力。當組織績(jì)效提升讓團隊成員看到了正向的成果時(shí)，會(huì )對團隊產(chǎn)生積極的影響，大家開(kāi)始發(fā)揮能力，這樣又提升了組織績(jì)效。

接受了團隊成員的消極情緒，團隊成員才能感受到管理者對他們的理解，才可能接受你的幫助來(lái)快速調整情緒，盡快走過(guò)前兩個(gè)階段，迅速進(jìn)入重新聚焦和發(fā)揮能力。

分析員工的情緒關(guān)鍵在于分析出員工消極情緒的來(lái)源。當組織進(jìn)行快速轉型時(shí)，由于高層與基層的信息不對稱(chēng)，關(guān)鍵信息傳達的不及時(shí)等原因，基層的員工特別容易產(chǎn)生3種消極心態(tài)：

1） 受害者心態(tài)。我被無(wú)辜卷入組織的變革中，不是我導致了組織中各方面問(wèn)題，但是竟然讓我來(lái)承擔這些問(wèn)題導致的后果；

2） 壞人心態(tài)。公司高層以前各個(gè)方面愚蠢的決策導致了各種問(wèn)題，現在又開(kāi)始搞什么快速轉型？只會(huì )帶來(lái)更多的問(wèn)題；

3） 無(wú)助者心態(tài)。作為一個(gè)基層的小員工，我人微言輕，面對組織的快速變革，我根本無(wú)能為力。

這3種消極的心態(tài)不僅會(huì )讓員工產(chǎn)生消極的情緒，更有可能通過(guò)員工間日常溝通而傳染開(kāi)來(lái)。一旦這3種消極的心態(tài)蔓延到整個(gè)團隊，團隊的氛圍和士氣就會(huì )受到重創(chuàng )，進(jìn)而影響團隊的績(jì)效。

面對這3種心態(tài)，管理者該怎么辦呢？下面我們就來(lái)看4A模型中最后，也是最關(guān)鍵的步驟：調整情緒。

當我們搞清楚員工消極情緒的來(lái)源之后，我們就可以想辦法把員工消極的情緒狀態(tài)調整為積極的情緒狀態(tài)了。

在調整員工情緒的時(shí)，以下4點(diǎn)對于管理者是否達成目標至關(guān)重要：

1） 保持及時(shí)、雙向、坦誠的溝通。前面我們講到，員工之所以容易產(chǎn)生受害者、壞人和無(wú)助者這3種消極的心態(tài)，與無(wú)法及時(shí)獲得組織變化的信息，以及沒(méi)有表達自己所關(guān)心問(wèn)題的機會(huì )有關(guān)。因此，作為中層管理者，需要及時(shí)地了解并向員工傳達組織變化的最新信息，在傳達信息的過(guò)程中要坦誠，而不是遮遮掩掩，越是遮掩，員工就越容易產(chǎn)生誤解。另外，中層管理者還需要了解員工所關(guān)心的問(wèn)題，給他們表達的機會(huì )。在必要時(shí)要向公司高層傳遞員工所關(guān)心的問(wèn)題，保證信息從下到上地及時(shí)共享。

2） 推動(dòng)團隊關(guān)注“目標”而不是“過(guò)去”。員工產(chǎn)生受害者、壞人和無(wú)助者這3種消極的心態(tài)時(shí)，其實(shí)是把關(guān)注點(diǎn)放在了“過(guò)去”，但是“過(guò)去”已經(jīng)過(guò)去，過(guò)多關(guān)注于此會(huì )讓大家陷入消極情緒。作為管理者，應該帶領(lǐng)團隊積極關(guān)注目標，即接受目前的現狀，一起討論如何通過(guò)我們現在的努力去實(shí)現團隊的新目標。這能幫助團隊把精力和關(guān)注點(diǎn)轉向積極方面，產(chǎn)生積極的情緒狀態(tài)。

3） 利用“自我反思”和“換位思考”兩個(gè)方法幫助員工扭轉心態(tài)。“自我反思”和“換位思考”是非常強大的調整情緒和心態(tài)的工具。“自我反思”不是強迫團隊思考自身出了什么問(wèn)題，而是引導團隊思考現在的消極情緒對團隊自身造成了哪些負面影響，讓團隊成員意識到沉溺于消極情緒的不良后果；“換位思考”是指結合當前的內外環(huán)境變化，引導團隊站在管理者的角度思考，幫助團隊更好地理解并接受公司的各種調整，讓團隊成員的情緒和心態(tài)更平和，逐漸開(kāi)始積極面對。

4） 利用團隊中“意見(jiàn)領(lǐng)袖”的積極影響力。團隊中的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”是指那些在團隊中有威望的、對其他團隊成員有影響力的員工。整個(gè)團隊的情緒狀態(tài)在很大程度上會(huì )受意見(jiàn)領(lǐng)袖的影響。在團隊陷入消極情緒時(shí)，如果管理者能先調動(dòng)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖的積極情緒，再讓他們影響其他成員，就能幫助整個(gè)團隊調整到積極的情緒狀態(tài)。

在未來(lái)幾年甚至十幾年里，“變化”都將成為企業(yè)生存所需要適應的主旋律，作為中層管理者只有掌握一定的團隊情緒管理技巧，才能適應組織的變化，進(jìn)而在組織變化中抓住機遇，帶領(lǐng)團隊與企業(yè)一起成長(cháng)。