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當企業(yè)大學(xué)這只“金鳳凰”給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)無(wú)窮好處的同時(shí)，越來(lái)越多的企業(yè)在自我思考：我們的培訓中心為什么不是企業(yè)大學(xué)？能否在現有培訓中心基礎上建立企業(yè)大學(xué)？ 我們承認，企業(yè)大學(xué)和培訓中心在建立的戰略基礎上便有很大的不同。但這并不表示企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)時(shí)一定要推倒重來(lái)。“麻雀變鳳凰”，并非是水中撈月的幻想。讀完本文，相信問(wèn)題會(huì )有一個(gè)清晰的答案。 從企業(yè)大學(xué)的基本特征來(lái)看，企業(yè)大學(xué)并不是傳統培訓中心的簡(jiǎn)單升級或強化版，許多本質(zhì)的區別使二者之間存在著(zhù)很大差距。但從另一方面來(lái)看，某些培訓中心的確具備了企業(yè)大學(xué)的部分特征。 這意味著(zhù)對于基礎良好、體系完備的培訓中心，可以通過(guò)某些方面的改進(jìn)或調整直接“晉升”為企業(yè)大學(xué)。 那么具體哪些培訓中心可以通過(guò)變革升級呢？我們認為它和它所屬的企業(yè)至少需要滿(mǎn)足下列條件：
若一個(gè)企業(yè)和它的培訓中心符合上述標準，那么它可以集中精力調整以下十方面，從而順利“升級”為企業(yè)大學(xué)。
01 完善企業(yè)文化
不同企業(yè)擁有不同的企業(yè)文化。對于啟動(dòng)企業(yè)大學(xué)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它應該在其企業(yè)文化中補充這樣一點(diǎn)：提高企業(yè)的全員學(xué)習能力至關(guān)重要。
企業(yè)應該意識到持續學(xué)習是企業(yè)發(fā)展的潛在動(dòng)力，但不只管理層才需要提升工作技能。提高生產(chǎn)力應該基于每一名員工，企業(yè)的學(xué)習對象應該由定制的特殊群體轉向全部的員工。同時(shí)，致力于提高專(zhuān)業(yè)技能的培訓已經(jīng)遠遠不夠，企業(yè)應該將培訓的焦點(diǎn)從僅著(zhù)眼于提高個(gè)體員工工作技能的一次性培訓活動(dòng)轉向為組織的全體員工學(xué)習能力的培養。 此時(shí)，工作和學(xué)習本質(zhì)上是一件事，企業(yè)大學(xué)使傳統組織中忙碌的工人轉變?yōu)槊β档膶W(xué)習者。在培養全員學(xué)習能力的過(guò)程中，企業(yè)應注意使之與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標直接相聯(lián)以切實(shí)地改善員工的工作績(jì)效，以期獲得全體員工的認可，并使持續學(xué)習成為自主的行為。 企業(yè)在改進(jìn)企業(yè)文化以建立企業(yè)大學(xué)時(shí)，還應該意識到對員工進(jìn)行企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的培訓恰恰正是企業(yè)大學(xué)首要的核心課程。企業(yè)大學(xué)須向企業(yè)所有層次的員工（而非僅僅是新員工）反復傳播企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)和愿景。
02 緊密聯(lián)系企業(yè)戰略
一般而言，傳統的培訓中心更傾向于員工基本技能的培訓，且很有幾分“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的色彩，難以看到與組織戰略保持聯(lián)系的必要性。而優(yōu)秀的培訓中心盡管建立了與企業(yè)組織戰略的聯(lián)系，但這種聯(lián)系往往是非直接的、不緊密的：也許在某些方面的培訓內容保持了與組織戰略的聯(lián)系，但在某些方面卻喪失了與之的聯(lián)系。
這種難以保持一致的聯(lián)系使培訓中心對企業(yè)效益所產(chǎn)生的影響并不顯著(zhù)，且很難持續。 企業(yè)大學(xué)必須改變這一點(diǎn)。企業(yè)大學(xué)應該保持與組織戰略的直接聯(lián)系，通過(guò)實(shí)踐將學(xué)習成果與組織的戰略經(jīng)營(yíng)需要聯(lián)系起來(lái)。企業(yè)大學(xué)在設立學(xué)習項目的出發(fā)點(diǎn)通常是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或者機遇所帶來(lái)的戰略轉移，通過(guò)學(xué)習解決方案來(lái)對全員傳播企業(yè)戰略思想，從而幫助企業(yè)實(shí)現其戰略目標。 與組織戰略目標直接相聯(lián)帶來(lái)的最明顯結果是員工對企業(yè)運作行為的認可度和執行力提高，而非培訓中心僅實(shí)現對單一工作技能的提高。
03 改變培訓中心的組織架構 一般而言，典型的企業(yè)組織由五部分構成：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售發(fā)行、財政以及執行，企業(yè)通常以這五部分為基礎展開(kāi)組織架構，各功能塊在實(shí)行各自的職能又集中在一起工作。 而傳統的培訓中心在組織架構上則僅以產(chǎn)品為基礎，我們發(fā)現以產(chǎn)品為基礎建立培訓中心的組織模式，最大優(yōu)點(diǎn)是形式簡(jiǎn)便且易于管理，但缺點(diǎn)更多——冗余責任帶來(lái)的費用、企業(yè)組織上下難以共享培訓資源、培訓中心與企業(yè)的整個(gè)組織缺乏一致性。 如果我們能夠意識到，企業(yè)大學(xué)實(shí)際上就似一個(gè)企業(yè)，其組織架構也應該像健全的企業(yè)一樣按照各功能部分為基礎建立，那么企業(yè)很快就會(huì )看到其收益。在建立企業(yè)大學(xué)時(shí)，企業(yè)應該改變原有培訓中心的內部組織架構，使其以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售發(fā)行、財政以及執行這五大核心部分為基礎建立完整的組織架構，并保證各功能板塊各司其職、良好運作。
這樣的企業(yè)大學(xué)中，人們將明確各自的角色和職責，他們將從原有培訓中心的通才而變?yōu)閷?zhuān)家，更致力于其角色下的本職工作。 另外，在企業(yè)的整體組織架構中，培訓中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報工作?；顒?dòng)范圍大的企業(yè)大學(xué)可以改變這點(diǎn)，同企業(yè)的各職能部門(mén)并列，直接向企業(yè)的最高層匯報工作。當然，不同的企業(yè)可以依據自身情況來(lái)決定企業(yè)大學(xué)的執行系統。扁平化、柔性的組織更適合建立企業(yè)大學(xué)且使其直接與組織的不同職能部門(mén)進(jìn)行直接的、有效的協(xié)調。
04 重置人員 組織架構的改變決定了企業(yè)大學(xué)的人員設置不同于培訓中心，同時(shí)企業(yè)大學(xué)對人員的要求也不同于培訓中心。 那企業(yè)該如何選擇企業(yè)大學(xué)中最合適的人才呢？首先要牢記企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，保證企業(yè)大學(xué)的人員完全具備與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標直接相聯(lián)的商業(yè)敏銳性與工作能力；其次，在已經(jīng)成型的企業(yè)大學(xué)組織架構中考慮需要建立的職位，細致描述每個(gè)職位的性能和工作要求，再以此來(lái)甄選最適合的人才。
另外，對企業(yè)大學(xué)的培訓師資，我們也必須知道他們不再同于培訓中心的原有師資。培訓中心在聘用培訓師資時(shí)，多尋求于外部，高薪聘請知名的大學(xué)教授或培訓顧問(wèn)擔任培訓師資，但對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)效果并不明顯。企業(yè)大學(xué)在尋求教學(xué)師資時(shí)，應該將目光從外部轉向企業(yè)內部，讓具有實(shí)際經(jīng)驗的高層管理者或者專(zhuān)家擔任企業(yè)大學(xué)的教學(xué)師資。 企業(yè)的管理者和專(zhuān)家具有實(shí)際的工作經(jīng)驗，對企業(yè)戰略有較深層次的理解，在開(kāi)展培訓時(shí)更有的放矢、始終保持與組織戰略的聯(lián)系；在進(jìn)行企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)的培訓中，內部培訓師的優(yōu)勢更加明顯；從財務(wù)方面來(lái)看，用自己的管理人員做兼職師資則更具有優(yōu)勢。 當然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業(yè)大學(xué)應建立內部高層管理者、大學(xué)教授和培訓公司顧問(wèn)聯(lián)合組成的教學(xué)師資聯(lián)盟。
✔從系統來(lái)看，企業(yè)大學(xué)需要擁有以下核心角色：
05 調整培訓對象范圍
傳統培訓中心的培訓對象即便可以取得范圍上的廣泛，卻很難保證實(shí)現其效果上的深度。正如我們前面所言，培訓中心只著(zhù)眼于員工基本技能的提高，提供的多數是一次性的培訓活動(dòng)，為培訓而培訓，從來(lái)沒(méi)有將培訓與企業(yè)的組織戰略目標相聯(lián)系，員工即使獲得基本技能卻未能對企業(yè)的戰略產(chǎn)生直接的影響。 企業(yè)大學(xué)則不然，它將企業(yè)培訓的焦點(diǎn)從一次性培訓活動(dòng)轉向建立持續學(xué)習的文化，并著(zhù)眼于解決實(shí)際的運營(yíng)問(wèn)題。 試圖建立企業(yè)大學(xué)的企業(yè)，必須拓展其原有培訓中心的服務(wù)對象：
橫向來(lái)看，深化原有培訓對象的內部員工，不只為關(guān)鍵職位上的員工提供培訓，更為企業(yè)全員提供有層次的、系統的學(xué)習與培訓方案；
縱向上，需要將位于企業(yè)價(jià)值鏈兩端的供應商和顧客也容納到自己的培訓體系中，保證自己的合作伙伴同樣了解并獲得實(shí)現企業(yè)戰略目標所需的技能、知識和能力，使其成功地完成各自的工作。 06 改變財務(wù)模式
服務(wù)對象和運作范圍的界定后，企業(yè)應隨之改變或調整原有培訓中心的運營(yíng)模式。優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)通常作為企業(yè)的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行獨立運營(yíng)，采取自籌資金的模式。 首先，培訓中心必須改變盈利模式，由單純的費用中心（Cost Center）轉變?yōu)橛行模≒rofit Center）。實(shí)現這一轉變并不容易——利用培訓從企業(yè)的內部、合作伙伴和顧客中“賺錢(qián)”的這一聲稱(chēng)，將帶來(lái)很大的誤解，甚至被培訓對象拒絕。 但是，我們不妨這樣來(lái)解釋“賺錢(qián)”的涵義：企業(yè)大學(xué)需要實(shí)現自身的利潤，但實(shí)現利潤本身的目的不在于盈利，而更多在于成本平衡。從培訓對象方面來(lái)看，培訓成本的分攤使得其在選擇培訓的同時(shí)更注重培訓資金投入的回報，這樣帶來(lái)的好處在于使得培訓體系更有針對性，也更有效率。
但實(shí)現這一點(diǎn)的基礎在于企業(yè)大學(xué)本身的培訓體系已經(jīng)能夠充分被培訓對象認可并積極反應，故企業(yè)大學(xué)也必須持續致力于持續改進(jìn)其培訓體系以滿(mǎn)足內部和外部客戶(hù)的需要。 當然，自籌資金的模式是隨著(zhù)企業(yè)大學(xué)的成熟而確定的，同時(shí)還與企業(yè)大學(xué)的服務(wù)運作對象和范圍相關(guān)。若一個(gè)企業(yè)大學(xué)將自己界定為“全面服務(wù)的提供者”，即不僅培訓企業(yè)的內部員工與團隊，還培訓外部顧客和供應商，甚至新興市場(chǎng)的潛在客戶(hù)，自然應該接受來(lái)自業(yè)務(wù)單位的直接投資，這與其服務(wù)范圍相一致。 在企業(yè)大學(xué)建立初期，應視自身情況而采取適合的籌資模式，并不能一概而論。
07 調整課程重點(diǎn) 基于企業(yè)大學(xué)在企業(yè)戰略運作中的職責，以及服務(wù)對象在橫向和縱向的深化，培訓中心必須調整原有的培訓課程體系。 在原有基本技能培訓課程的基礎上，重點(diǎn)必須轉向以下方面：
08 改良運作體系 企業(yè)大學(xué)最好以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設計、銷(xiāo)售發(fā)行、財政以及執行這五大核心部分為基礎建立完整的運作體系。在培訓中心模式下，其運作體系或許已經(jīng)包括一定程度的獨立運作，特別是在培訓產(chǎn)品的設計和執行上。但是企業(yè)大學(xué)需要強調的是作為獨立實(shí)體，它在運作中與企業(yè)內部和外部客戶(hù)的聯(lián)系。 企業(yè)大學(xué)的市場(chǎng)同時(shí)存在于企業(yè)內部和外部，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)首要任務(wù)是明確客戶(hù)具體需求，結合當前的企業(yè)戰略以及對企業(yè)文化的分析，從而定義企業(yè)大學(xué)的課程體系設計及培訓計劃。和培訓中心相比，企業(yè)大學(xué)更需要強調培訓和企業(yè)戰略和文化的一致性。 針對既定的課程體系設計，產(chǎn)品設計部門(mén)開(kāi)始進(jìn)行培訓產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)或者采購，產(chǎn)出具體的課程及其價(jià)格。接下來(lái)，銷(xiāo)售發(fā)行部門(mén)把具體課程及計劃推廣到相應的培訓對象，以期得到和市場(chǎng)分析相符合的參加確認（Order）。 在財務(wù)方面，企業(yè)大學(xué)主張獨立核算。在培訓對象接受并確認參加培訓之后，需要有相應的付款流程以實(shí)現企業(yè)大學(xué)應收帳款。所以，內部的付款流程或許需要被建立以反映這種流程。
09 改變衡量體系 若想建立企業(yè)大學(xué)，培訓中心必須調整原有的衡量體系。我們大多數的培訓中心都采用唐納德·科克帕特里克（Donald Kirkpartrick）的四級評估法。 但作為企業(yè)大學(xué)的衡量系統，僅采用四級評估法遠遠不夠。企業(yè)大學(xué)最看重的是與企業(yè)長(cháng)遠的組織戰略相聯(lián)，并通過(guò)持續提高員工的學(xué)習能力對之產(chǎn)生最終的影響。所以企業(yè)大學(xué)在衡量學(xué)習與培訓效果時(shí)，必須采用能夠表明企業(yè)大學(xué)對企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響的直接指標，通常這些指標是圍繞著(zhù)企業(yè)戰略與各職能部門(mén)溝通協(xié)商確定的。 企業(yè)大學(xué)應該衡量培訓的最終產(chǎn)出，而不是培訓的投入。對傳統的培訓中心來(lái)講，這是需要扭轉的一點(diǎn)。傳統培訓的結果通常以每個(gè)員工每年接受的培訓小時(shí)數、接受培訓的員工數，以及培訓投資占收入的比重來(lái)衡量。但企業(yè)大學(xué)必須衡量培訓投資真正對推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值，比如確立一些衡量指標來(lái)看企業(yè)大學(xué)對企業(yè)人力資本、對企業(yè)內部和外部顧客，以及最終對實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標和戰略產(chǎn)生的影響。 當然，不同價(jià)值和運作范圍的企業(yè)大學(xué)的衡量指標并不能高度定制化，但我們在研究中發(fā)現至少以下十個(gè)指標在優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)中經(jīng)常被使用：
另外30％企業(yè)大學(xué)在衡量體系中采用平衡計分卡（Balanced Score Card）。
10 建立全新的溝通機制 溝通是決定培訓中心成功“升級”為企業(yè)大學(xué)的最主要因素。事實(shí)上，我們的員工很少能夠理解企業(yè)大學(xué)的價(jià)值，他們不明白企業(yè)為什么有現成的培訓中心還要去特意創(chuàng )立企業(yè)大學(xué)，他們難以理解企業(yè)大學(xué)對組織戰略、甚至對他們自己究竟意味著(zhù)什么…… 惟有溝通、溝通、再溝通能夠解決這一切。不僅傳達企業(yè)大學(xué)的價(jià)值和意義，還要解答所有人關(guān)于企業(yè)大學(xué)的所有疑惑。 企業(yè)必須反復地、以多種不同的方式告訴企業(yè)大學(xué)的內部顧客和外部利益相關(guān)者：
只有當疑惑被完全解除時(shí)，企業(yè)大學(xué)才能夠發(fā)揮真正的價(jià)值。 事實(shí)證明，鼓舞人心，可信的愿景將使企業(yè)大學(xué)的溝通進(jìn)行得更順利。企業(yè)在啟動(dòng)企業(yè)大學(xué)初期必須為其規劃出闡明發(fā)展方向、鮮明描繪成功的愿景，并隨著(zhù)發(fā)展不斷調整和完善。 通過(guò)以上十個(gè)方面，我們可以從橫向上對如何將培訓中心變革為企業(yè)大學(xué)有一個(gè)基本的了解。而且，這十個(gè)方面也是企業(yè)在將培訓中心升級為企業(yè)大學(xué)過(guò)程中的核心行為。
◇ ◇ ◇ 那么，從縱向來(lái)講，當啟動(dòng)這個(gè)變革過(guò)程時(shí)，企業(yè)應該遵循什么樣的流程呢？ 以下我們將詳細描述由培訓中心建立企業(yè)大學(xué)的典型步驟。 由于企業(yè)大學(xué)的建立是為企業(yè)全員服務(wù)的，所以在變革開(kāi)始之前，首先要得到企業(yè)大部分員工的認可。更重要的是，因為從培訓中心升級到企業(yè)大學(xué)是一種自上而下的改革，高層的認可、支持和授權便絕對重要。高層必須充分認識到變革的重要性，從而在整個(gè)過(guò)程中給予充分支持。只有企業(yè)擁有良好的政治氣候，變革帶來(lái)的陣痛才能被充分理解并接受。 第一步：目標定義階段
根據企業(yè)大學(xué)的要素，定義培訓中心變革的目標，明確企業(yè)大學(xué)的組織結構，決定企業(yè)大學(xué)成立的時(shí)間表。企業(yè)大學(xué)升級項目小組在此時(shí)建立，并得到高層授權。
第二步：現狀評估階段
企業(yè)應該建立評估小組，根據企業(yè)大學(xué)的主要核心要素對現有的培訓中心進(jìn)行評估。評估小組至少由以下職能部門(mén)的人員組成：高層代表、人力資源部門(mén)、現培訓中心人員、企業(yè)各個(gè)部門(mén)接受培訓各層員工代表。 必要時(shí)也可以請專(zhuān)業(yè)的培訓體系評估機構提供咨詢(xún)服務(wù)。評估的目標是對現有培訓中心的各個(gè)方面進(jìn)行充分了解。并結合最初定義的企業(yè)大學(xué)目標，進(jìn)行各要素的差距分析。 第三步：制定行動(dòng)計劃
根據差距分析的結果，企業(yè)需要建立項目小組，具體定義對于每個(gè)方面差距的改進(jìn)或變革內容，并建立符合已定義時(shí)間表的行動(dòng)計劃及具體負責人。
第四步：計劃執行階段
在行動(dòng)計劃定案之后，各個(gè)行動(dòng)小組便開(kāi)始根據計劃的流程進(jìn)行各個(gè)要素的變革。企業(yè)高層或項目負責人必須制定監督機制和監督小組，監督各個(gè)要素的完成情況。由于從培訓中心到企業(yè)大學(xué)的改進(jìn)是一個(gè)較為長(cháng)期的過(guò)程，在具體的運作中，現實(shí)情況有可能和計劃產(chǎn)生偏離。 一般來(lái)說(shuō)，在一些關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)上，監督小組需要評估之前的成績(jì)和風(fēng)險，并且對行為完成情況進(jìn)行詳細的檢查，以保證改進(jìn)被正確，適時(shí)地執行。
第五步：試運行階段
當各個(gè)要素的變革都完成以后，企業(yè)大學(xué)應該已經(jīng)有了一個(gè)完整的架構。但因為企業(yè)大學(xué)是面向企業(yè)全員的，它的成立和運作必將對企業(yè)全員產(chǎn)生影響。于是，在企業(yè)大學(xué)正式開(kāi)始運作之前，小范圍的試運行是必要的。 這樣的試運行一般來(lái)說(shuō)選擇一個(gè)部門(mén)，或者一個(gè)業(yè)務(wù)集團進(jìn)行?；镜囊笫沁@個(gè)實(shí)體必須擁有各個(gè)層次和職能的員工，以期能夠最大限度的檢查企業(yè)大學(xué)運行情況。在試運行過(guò)程中，大量的經(jīng)驗和錯誤會(huì )被發(fā)現。針對錯誤，必須及時(shí)執行改進(jìn)。 第六步：最終項目評估 在一段時(shí)間的試運行后，監督小組和評估小組需要對整個(gè)變革的結果進(jìn)行充分和詳細的檢查和評估。原先的計劃和實(shí)現的結果會(huì )被進(jìn)行比較，以檢查有無(wú)遺漏或者達不到要求的要素。 這里最終項目評估的預期是能夠證明從培訓中心到企業(yè)大學(xué)的變革目標已經(jīng)達成。所以，之前多次的預評估是必要的。另外，最終評估結果需要得到企業(yè)高層的認可。 第七步：企業(yè)大學(xué)運作
完成了最終的評估，企業(yè)大學(xué)便可以向企業(yè)全員開(kāi)放了。當然，改進(jìn)是無(wú)止境的，一個(gè)成功的企業(yè)大學(xué)內部必定存在某種監督和周期性檢查體制已實(shí)現持續改進(jìn)。
現在，和團隊一起慶祝勝利吧！經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的努力，企業(yè)的培訓中心成功升級為企業(yè)大學(xué)。在今后的企業(yè)發(fā)展中，它將對企業(yè)的戰略發(fā)展起著(zhù)越來(lái)越重要的作用。 |