鐵三角

2006年8月，某國電信獲得電信運營(yíng)牌照，準備在那里投資建設一張移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò )。華為是其中收到招標邀請的兩家供應商之一。代表處披星戴月干了兩個(gè)月，結果是被徹底排除在外！客戶(hù)線(xiàn)、產(chǎn)品線(xiàn)、交付線(xiàn)等各個(gè)部門(mén)做了總結反思：在這個(gè)項目中，團隊溝通不暢，信息不共享；客戶(hù)關(guān)系也似乎很不到位；執行產(chǎn)品解決方案不能符合客戶(hù)要求；交付能力不能使人滿(mǎn)意……但似乎都不是根本原因。

討論到后來(lái)，大家注意到了一個(gè)現象。華為帶七、八個(gè)人去，每個(gè)人都向客戶(hù)解釋各自領(lǐng)域的問(wèn)題?？蛻?hù)CTO大為不悅，當場(chǎng)抱怨：“我們要的不是一張數通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張TK網(wǎng)，我們要的是一張可運營(yíng)的電信網(wǎng)！”

而競爭對手在TK站點(diǎn)中設計出太陽(yáng)能和小油機發(fā)電的‘光油站點(diǎn)’，華為的方案還是用傳統的大油機。這明顯是沒(méi)有充分關(guān)注到客戶(hù)運營(yíng)成本的壓力。代表處終于認識到，必須調整自己的組織，與客戶(hù)組織進(jìn)行匹配，做厚客戶(hù)界面。

2006年底，代表處任命三人小組，一人統一負責客戶(hù)關(guān)系，一人負責交付，一人負責產(chǎn)品與解決方案，客戶(hù)接口實(shí)現歸一化，他們一同見(jiàn)客戶(hù)、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、交付經(jīng)理等三個(gè)角色很快融合到了一起，并逐漸了解對方領(lǐng)域的知識和技能，經(jīng)過(guò)半年的運作，代表處在一些項目上逐漸取得了優(yōu)勢。

2007年，彭中陽(yáng)在向公司領(lǐng)導匯報，總結“在關(guān)鍵客戶(hù)群建立核心管理團隊”的經(jīng)驗時(shí)，將客戶(hù)、產(chǎn)品和交付緊密融合的三角組合模式，稱(chēng)之為“鐵三角”。

從此，“鐵三角”成為華為的一種運作機制，通過(guò)“鐵三角”模式把代表處改成綜合化輕裝的海軍陸戰隊，統一作戰界面，讓客戶(hù)感覺(jué)這個(gè)界面是友好的、有實(shí)力的。

讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火

幾年后，鐵三角進(jìn)一步進(jìn)化到“讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火”，為此，這些年華為試圖實(shí)現從中央集權模式到分權模式的轉變。

一是通過(guò)一系列變革把指揮所建到聽(tīng)得到炮聲的地方，避免公司機構過(guò)于龐大、官僚。地區部成為區域的能力中心與資源中心，有效組織和協(xié)調遍布全球的公司資源為客戶(hù)服務(wù)；代表處成為本地運營(yíng)的整體性經(jīng)營(yíng)組織，組織靈活機動(dòng)、授權充分，不僅能夠調用全球資源，快速滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

二是給一線(xiàn)更多的賦能和授權，解放一線(xiàn)被綁住的手腳。“過(guò)去為什么呼喚炮火呼喚不了呢？是項目沒(méi)錢(qián)，項目的錢(qián)全都收到功能中心來(lái)了，項目沒(méi)有預算就沒(méi)錢(qián)買(mǎi)炮彈。”

三是實(shí)現LTC流程的貫通，讓呼喚炮火更便捷。任正非對此有非常形象的比喻：攻占城墻需要多少發(fā)炮彈，前方說(shuō)“我要9發(fā)炮”，后方說(shuō)“6發(fā)夠啦”，最后6發(fā)炮彈打過(guò)去，城墻只塌掉一半，沖鋒的部隊要爬這半截城墻，血流成河。未來(lái)授權，一線(xiàn)作戰部隊要幾發(fā)，就給幾發(fā)炮彈，打完仗后再算賬。決算我們可以去數彈殼，“給了9發(fā)，怎么才有3發(fā)炮殼，剩下6發(fā)到哪里去了？”雖然現還做不到這個(gè)授權機制，因為還沒(méi)有實(shí)現端到端的流程管理。

班長(cháng)的戰爭

在2001年開(kāi)始的阿富汗戰爭期間，美軍致力研究“班長(cháng)的戰爭”，并在幾場(chǎng)局部戰爭中付諸實(shí)踐，在戰斗中，美軍最先派去的是“三角洲”和“綠色貝雷帽”的特種小分隊，這些小分隊的士官們深入敵后，攜帶著(zhù)衛星定位儀和激光指示器，隨時(shí)可以下載衛星畫(huà)面，根據畫(huà)面去尋找敵人的蹤跡，也可以通過(guò)衛星呼喚戰機進(jìn)行轟炸。

阿富汗戰爭期間，任正非親自在阿富汗呆了一個(gè)月，他后來(lái)描述說(shuō)：（美軍）現在系統的支持力量超強，前端功能全面，授權明確，特種戰士一個(gè)通訊呼叫，飛機就開(kāi)炸，炮兵就開(kāi)打。前線(xiàn)3人一組，包括一名信息情報專(zhuān)家，一名火力炸彈專(zhuān)家，一名戰斗專(zhuān)家。他們互相了解一點(diǎn)對方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過(guò)訓練。當發(fā)現目標后，信息專(zhuān)家利用先進(jìn)的衛星工具等確定敵人的集群、目標、方向、裝備……，炸彈專(zhuān)家配置炸彈、火力，計算出必要的作戰方式，其按授權許可度，用通信呼喚炮火，完全消減了敵人。美軍作戰小組的授權是以作戰規模來(lái)定位的，例如：5000萬(wàn)美元，在授權范圍內，后方根據前方命令就及時(shí)提供炮火支援。

軍事學(xué)術(shù)界有一個(gè)說(shuō)法：第二次世界大戰的機械化戰場(chǎng)是師長(cháng)的戰場(chǎng)；20世紀80年代的空地一體化戰場(chǎng)是營(yíng)長(cháng)的戰場(chǎng)；21世紀的信息化戰場(chǎng)是以士官為主的班長(cháng)的戰場(chǎng)。

班長(cháng)的戰爭，是“讓聽(tīng)得到炮聲的人來(lái)呼喚炮火”的升級版。對于華為來(lái)說(shuō)，班長(cháng)的戰爭又是什么？任正非親自做了解釋?zhuān)?ldquo;班長(cháng)的戰爭”這個(gè)理念應該這么來(lái)看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來(lái)社會(huì )發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標。

華為正在從以功能為中心轉向以項目為中心，隨著(zhù)端到端流程建設的成熟，以及100個(gè)項目CFO的輸出，“班長(cháng)的戰爭”將成為可能。

困局未解

2014年廣州代表處運營(yíng)商業(yè)務(wù)部合同/PO數一共為6281單，客戶(hù)界面簽字蓋章共約8.5萬(wàn)次；2014年南京代表處運營(yíng)商業(yè)務(wù)部合同/PO數一共為3091單，客戶(hù)界面簽字蓋章一共41871次。“大量客戶(hù)經(jīng)理的時(shí)間和金錢(qián)用于為機關(guān)為流程去拿證明，消耗不少客戶(hù)關(guān)系但一點(diǎn)不增值”，“因為簽字蓋章客戶(hù)把我們的客戶(hù)經(jīng)理都趕出來(lái)了”，“華為簽字蓋章的要求比其他友商都多，客戶(hù)拒絕提供”……

機關(guān)被炮轟并成了很自然的事！

“后方是為前線(xiàn)服務(wù)的，是幫助前方打勝仗的，而不是給前方?jīng)_鋒制造障礙的。機關(guān)組織不能只負責說(shuō)NO，卻不對做成生意負責，……機關(guān)要主動(dòng)幫助一線(xiàn)在做成生意的同時(shí)去管控風(fēng)險，而不是逼著(zhù)一線(xiàn)拿到客戶(hù)簽章就覺(jué)得自己安全了，……機關(guān)如果不能杜絕官僚主義和本位主義，就會(huì )制造出‘要證明你媽不是我媽?zhuān)覌尣攀悄銒?rsquo;的無(wú)效工作，有時(shí)候忙了半天還證明不清楚。”

但是機關(guān)也冤！

• 客戶(hù)要端到端的解決方案，要一張可以運營(yíng)的網(wǎng)，這個(gè)責任在一線(xiàn)，拉7-8個(gè)各產(chǎn)品的專(zhuān)家到一線(xiàn)有什么意義？交付的主體就是一線(xiàn)，自己都搞不清楚怎么和客戶(hù)對話(huà)？

• 一線(xiàn)人員流動(dòng)太厲害，經(jīng)常是一線(xiàn)的人員換來(lái)?yè)Q去，實(shí)際網(wǎng)絡(luò )的情況是怎么樣的，倒是后方支持的人清楚，一線(xiàn)反而不知道。經(jīng)常聽(tīng)到一線(xiàn)說(shuō)，這個(gè)是研發(fā)給的，研發(fā)要擔責。面對一個(gè)事情，研發(fā)是看到不全面的，一線(xiàn)要有擔當和研發(fā)一起搞定這個(gè)事情。

• 一線(xiàn)自己不學(xué)習不提高，一味以呼喚炮火名義，壓著(zhù)研發(fā)替代一線(xiàn)現場(chǎng)交付，這怎么算？

• 其實(shí)機關(guān)一直是遵循讓聽(tīng)得到炮聲的人呼喚炮火的，也上下通力配合。但一線(xiàn)自我膨脹很大，這個(gè)也得承認。

• 一線(xiàn)的炮火更多的是毫無(wú)考慮的提不合理的要求，管你什么客觀(guān)事實(shí)能不能達成，言必稱(chēng)：必須達成，不行就升級，我不管，必須達成。

• 一線(xiàn)為了呼喚到炮火，動(dòng)不動(dòng)就跳躍著(zhù)升級（不到總裁級別都不好意思說(shuō)投訴），反正先忽悠下來(lái)再說(shuō)—— 機關(guān)看來(lái)就是瞎BB！

• 機關(guān)煩啊，手上就這幾桿槍?zhuān)枨竺偷馗Z出來(lái)咋辦？

• 不斷死磕，惡性循環(huán)，一線(xiàn)不會(huì )夸張叫的那就餓死，機關(guān)沒(méi)有強有力流程管控那就被耗死。

問(wèn)題在哪？

一、“班長(cháng)的戰爭”要求從屯兵模式走向精兵模式，指揮權和決策權在區域，BG作為資源中心協(xié)助作戰，戰略預備隊作為機動(dòng)部隊協(xié)助作戰。最基本的前提是，一線(xiàn)要精兵化，要具有應對技術(shù)的不確定性、客戶(hù)需求的不確定性、交易條件的不確定性、交付條件的不確定性等的能力，正規軍不能天天指望雇傭兵來(lái)替你打仗。這說(shuō)明華為“精兵”的金字塔仍然沒(méi)有炸開(kāi)。任正非提出了一個(gè)新的作戰隊形，即“主官+職員+專(zhuān)家+新兵”，但其前提是裹挾精兵的喇叭口足夠大，人才擠壓的力量足夠強。

二、華為IPD、LTC、ISC、IFS等流程體系已基本實(shí)現端到端打通，但并未真正實(shí)現流程和組織的簡(jiǎn)化、協(xié)同和配合，作戰過(guò)程可視化程度這不高。

三、監管必須同步，但說(shuō)好的“軍事法庭”呢？！

“不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的流程是多余流程，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的組織是多余組織，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的人是多余的人，不能為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)作是多余的動(dòng)作。”

作者：咔嚓綜合 來(lái)源：藍血研究