作為跨國公司外派的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人，我經(jīng)常需要到各地出差。入住酒店時(shí)我發(fā)現，這些酒店洗臉盆的水龍頭的水量都特別大，早上接水刷牙的時(shí)候，水龍頭的水量又大又急，但關(guān)上水龍頭之后，漱口杯卻經(jīng)常裝不到半杯水。其實(shí)，有許多方法可以把水杯裝滿(mǎn)，比如把水龍頭關(guān)小一點(diǎn)，讓水慢慢流，直到裝滿(mǎn)水杯；或者是把洗臉盆塞住，將臉盆放滿(mǎn)水，然后用杯子舀滿(mǎn)一杯水。

這與管理同理：假設這個(gè)杯子就是你的屬下，要裝進(jìn)杯子里的水就是你賦予屬下的任務(wù)。當你交付的任務(wù)又多又急時(shí)，屬下往往沒(méi)有辦法百分之百接受這個(gè)任務(wù)，或許是能力的原因，或許是心里抗拒的原因，所以時(shí)常會(huì )出現“上有政策、下有對策”的現象。

那么，如何運用技巧讓杯子裝滿(mǎn)水，就如同運用科學(xué)化的方法，讓員工能夠接得下這個(gè)任務(wù)，并且全力去達成，這就是“管理”。反過(guò)來(lái)想，人不是杯子，人是可以改變的。如果可以透過(guò)主管的影響來(lái)改變屬下，讓杯子變成個(gè)大臉盆，那么不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿(mǎn)水，而且裝的比杯子還多得多，這就是“領(lǐng)導”。

\ 官僚文化與幫派文化 \

隨之而來(lái)的問(wèn)題是：在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，是“管理”更重要，還是“領(lǐng)導”更重要？我認為管理和領(lǐng)導都同樣的重要，不可偏廢。乍聽(tīng)之下這個(gè)回答似乎很取巧，回避了問(wèn)題的核心。那么我舉兩個(gè)極端的例子，來(lái)說(shuō)明何以“不可偏廢”。

如果一個(gè)企業(yè)或部門(mén)只強調管理，而不重視領(lǐng)導，那么這個(gè)企業(yè)或部門(mén)就會(huì )形成一種“官僚文化”。一切按照制度規章或標準作業(yè)程序來(lái)處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯、不做不錯”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。

反之，如果一個(gè)企業(yè)或是部門(mén)，只強調個(gè)人領(lǐng)導而不重視制度化管理，那么這個(gè)企業(yè)或部門(mén)就會(huì )形成隨領(lǐng)導者好惡的“幫派文化”。

幫派文化，主要有四種現象：第一個(gè)現象是“造神運動(dòng)”。官僚文化講體制，幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，簡(jiǎn)而言之就是聽(tīng)老大的，因為老大說(shuō)了算，所以必須樹(shù)立完全的領(lǐng)導權威，造神運動(dòng)應運而生，各種語(yǔ)錄亦于此誕生。

第二個(gè)現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主，能力和績(jì)效在其次。只要忠于主管，就算能力差點(diǎn)、績(jì)效差點(diǎn)都無(wú)所謂。在面臨選擇交付重要任務(wù)的人選時(shí)，就可以看出來(lái)，主管最終是信任誰(shuí)。

第三個(gè)現象是爭權奪利形成內斗。在幫派里面，靠的是拳頭大打群架，誰(shuí)掌握的人多、誰(shuí)掌握的資源多，誰(shuí)就是老大，因此爭權奪利和內斗的現象特別明顯。

第四個(gè)現象是逢迎拍馬。這一方面表現了你的忠誠度，二方面可以爭取到許多“咬耳朵”的機會(huì )，用以爭取領(lǐng)導的支持，并可適時(shí)給予競爭對手背后插刀的一擊。因此在這種文化氛圍里面，特別盛行逢迎拍馬。

\ 義氣與“度” \

1990 年代我在北京擔任中國惠普總裁的時(shí)候，曾經(jīng)召開(kāi)員工大會(huì )，鄭重向全體員工宣示，在公司里面做事不能憑“義氣”。義氣這兩個(gè)字，是一種“領(lǐng)導的工具”，而不是“管理的工具”。我自小學(xué)習禮義廉恥的意義：禮就是規規矩矩的態(tài)度，義是正正當當的行為，亷是清清白白的辨別，恥是切切實(shí)實(shí)的覺(jué)悟。反觀(guān)當時(shí)對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情，這個(gè)不叫義氣；如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫做義氣。這個(gè)和我了解的“義是正正當當的行為”，完全是兩碼事。因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務(wù)上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。

接下來(lái)的一個(gè)問(wèn)題，什么時(shí)候應該講管理？什么時(shí)候應該講領(lǐng)導？領(lǐng)導和管理之間怎么拿捏？

我認為，領(lǐng)導和管理一樣重要，不可偏廢，但是在不同的情境下，就要靠一個(gè)“度”字來(lái)平衡。開(kāi)創(chuàng )天下靠領(lǐng)導，治理天下靠管理；但是這其中二者的分量該如何權衡？這個(gè)就要靠主管的智慧了。比如說(shuō)，天底下所有的政黨本質(zhì)上都是幫派組織，所有的政府運作都是官僚體制，但是政黨也要做好管理，政府也需要做好領(lǐng)導。對新創(chuàng )的企業(yè)而言，也是一樣的情況。在創(chuàng )業(yè)之初，領(lǐng)導的分量要多得多，制度管理的需要會(huì )少一點(diǎn)，但是當企業(yè)發(fā)展到一定規模以后，管理的成分就要多一點(diǎn)，領(lǐng)導的成分就相對少一點(diǎn)。

\ 三點(diǎn)不動(dòng)一點(diǎn)動(dòng) \

我曾經(jīng)跟我的老板建議過(guò)，大企業(yè)要創(chuàng )新，這是生死交關(guān)的大事。但是大企業(yè)的創(chuàng )新要像攀巖一樣，“三點(diǎn)不動(dòng)一點(diǎn)動(dòng)”。

這該如何解釋呢？三點(diǎn)不動(dòng)，才能持續積累核心競爭力和維持運營(yíng)能力，三點(diǎn)不動(dòng)主要靠“管理”。而大企業(yè)的創(chuàng )新阻力大，必須要靠最高的主管親自推動(dòng)，因此一點(diǎn)動(dòng)靠的是“領(lǐng)導”。如果一個(gè)企業(yè)，四點(diǎn)都不動(dòng)，那么就永遠沒(méi)有辦法攀登到最高點(diǎn)；如果一個(gè)企業(yè)的最高主管，想法每天變來(lái)變去，讓屬下無(wú)所適從，那么就像攀巖時(shí)四點(diǎn)全動(dòng)，就會(huì )摔得粉身碎骨。

一個(gè)成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，最高的智慧就是在領(lǐng)導和管理之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，這就是一個(gè)“度”。許多領(lǐng)導者能得天下，但未必懂治天下，更多管理者會(huì )循制治理、卻又欠缺開(kāi)疆辟土的本領(lǐng)。隨著(zhù)所處產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境、本身發(fā)展階段，管理者必須檢討本身企業(yè)文化，審視自己心中的一把尺，拿捏“管理”與“領(lǐng)導”之間的“度”在何處。

作者／程天縱  來(lái)源：世界經(jīng)理人最佳管理智囊