\ 能力一：治理和控制 \

中國的治理和控制明顯不同于西方?；诤芏嘣?，分散化的責任、較低的控制閾值和一致性導向決策是中國的慣例。這些治理手段在中國似乎很有效，但在發(fā)達市場(chǎng)可能會(huì )減緩項目的進(jìn)展。中國式治理的另一個(gè)特點(diǎn)是通常在預算審批和支出層面同時(shí)執行控制。這意味著(zhù)即使把規模較大的詳細項目預算經(jīng)過(guò)比較長(cháng)的流程得到批準，但每個(gè)單獨運營(yíng)決策往往也需要經(jīng)過(guò)類(lèi)似的詳細審批。

中國核電企業(yè)解決這些潛在煩惱的最簡(jiǎn)單的方法就是接受RACI概念（誰(shuí)負責、誰(shuí)批準、咨詢(xún)誰(shuí)、告知誰(shuí)）矩陣，設定合理的審批閾值并授權管理人員做出有效并及時(shí)的決策。

\ 能力二：項目組合管理 \

中國核電企業(yè)需要開(kāi)發(fā)超越單個(gè)項目以及項目集（基地）層面的能力，專(zhuān)注于國際化的完全的新建核電資產(chǎn)組合管理，而不僅僅在亞洲或中國新建核電資產(chǎn)組合。這意味著(zhù)這些公司需將他們的思維從針對單一發(fā)電站和現場(chǎng)項目經(jīng)理的獨特項目管理流程轉變?yōu)橹荚谡嬲m應群堆的項目管理流程，與反應堆類(lèi)型、電廠(chǎng)規?；驀椅恢貌辉儆嘘P(guān)。

這些企業(yè)很可能將創(chuàng )建“群堆中最佳”模式，通過(guò)結合各個(gè)發(fā)電站的廣泛知識推動(dòng)工程、建設、質(zhì)量保證、采購、調試啟動(dòng)以及項目管理的績(jì)效標準。這種“群堆中最佳”模式將為項目交付的持續卓越奠定基礎，并最終建立一個(gè)用于如何優(yōu)化項目執行的整合投資組合和模型。

\ 能力三：項目集管理 \

西方建安企業(yè)對于項目超支和延期有很多相關(guān)的經(jīng)驗。在中國，國有建安企業(yè)對其主要供應商和資源具有較高程度的掌控權。這些中資國有企業(yè)的商業(yè)目的和西方傳統企業(yè)相比起來(lái)，有時(shí)并不完全相同。通常國內所有供應企業(yè)往往是同一國有企業(yè)內部架構的一部分，從而使得尋求政治途徑以及解決商業(yè)方案都在同一層面上完成。這些目的在中國市場(chǎng)上看起來(lái)尋常，但是在有著(zhù)相對獨立和以商業(yè)為目的股東的發(fā)達市場(chǎng)上將會(huì )受到極大的挑戰，同時(shí)這也產(chǎn)生了項目的風(fēng)險。

在更加規范和商業(yè)化導向的市場(chǎng)，項目管理需要更大的計劃透明度、集成綜合性和靈活性。然而，盡管這些大型中國企業(yè)擁有所有合適的軟件來(lái)支持設計、計劃、采購及建安過(guò)程，但他們通常在集成綜合性方面遠遠不及西方國家。在他們對促進(jìn)真正綜合項目管理的集成解決方案進(jìn)行投資之前，這將始終阻礙項目發(fā)展。

\ 能力四：采購 \

和西方國家相比，中國式的采購特性還是有很大的不同的——其中最重要的一點(diǎn)是：總有很多競爭對手愿意以更少的價(jià)格提供更多的產(chǎn)品。但是，這也造成了中國企業(yè)在采購上缺乏辨別力，對于大多數國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，低價(jià)幾乎成為所有采購活動(dòng)公認標準。

中國需要花費更多的精力去理解“質(zhì)量成本”及其背后的分析，從而深層次懂得“成本”和“價(jià)值”之間的區別。這將會(huì )幫助他們去實(shí)現真正價(jià)值、成本和效益統一的商業(yè)案例并作出明智的決定。

\ 能力五：本土化 \

中國核電企業(yè)在全球范圍內開(kāi)展工作需要，為項目的開(kāi)發(fā)和執行開(kāi)發(fā)一個(gè)國家區分模型。許多全球核電開(kāi)發(fā)商會(huì )覺(jué)得其新項目與其最近一個(gè)剛剛完成的項目類(lèi)似，只是對其傳統電廠(chǎng)工程項目的延伸。實(shí)際上，這些企業(yè)需要重新考慮他們的方法，著(zhù)重思考如何在定制的本地交付模式中交付一個(gè)傳統電廠(chǎng)。

中國核電企業(yè)需要開(kāi)發(fā)一個(gè)融合總部、分布式和本土資源——包括業(yè)主、開(kāi)發(fā)商、承包商和其他專(zhuān)業(yè)方在內的綜合區域模式。這種綜合交付模式無(wú)論涉及到哪些組織實(shí)體，都將鼓勵專(zhuān)業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)能力和技術(shù)資源的融合。成功融合“本土化內容”的企業(yè)將會(huì )發(fā)現可以有效地管理和控制項目經(jīng)濟來(lái)提高項目效益。

\ 能力六：成本核算和管理 \

伴隨項目管理和采購，真正的“成本管理”在中國剛剛起步。在中國，由于成本較低或根本不重要，決策的成本影響被認為不具有高度相關(guān)性或甚至完全不相關(guān)。隨著(zhù)中國參與到更復雜的全球資金投資項目，銀行和監管部門(mén)需要了解相關(guān)知識以及項目成本的透明度。股東和其他利益相關(guān)者則希望了解項目收入確認、投資成本和回報。這將要求中國的項目經(jīng)理和財務(wù)總監了解更多關(guān)于在國外較通用且更具見(jiàn)解的管理會(huì )計技術(shù)。

\ 能力七：創(chuàng )建標準和法規遵從性 \

一直以來(lái)，中國在發(fā)展其國內核電項目的過(guò)程中取得成功有很多原因，其中很明顯的一個(gè)原因是，擅長(cháng)在有較少監管和對不遵守標準僅有有限反饋的市場(chǎng)中尋求發(fā)展。而在西方許多市場(chǎng)都面臨著(zhù)遵守法規和標準的重負（美國和歐盟）。然而，這些大多數法規都有歷史依據，并且公眾意識較高。中國監管機構缺少可以依賴(lài)的歷史依據，而公眾直到最近才意識到其面臨的挑戰并開(kāi)始對此表示關(guān)注。

中國國內監管制度允許國有企業(yè)得以順利通過(guò)許可、審計和監管機構的批準，因此項目延期的風(fēng)險較小。在更規范的市場(chǎng)，這些過(guò)程并不那么順利。甚至例如Areva這樣經(jīng)驗豐富的公司在其本國和鄰近市場(chǎng)的項目發(fā)展過(guò)程中引入新設計原則也遇到了種種困難。

中國核電企業(yè)最好在項目發(fā)展中不要抄近路，而要盡可能多的聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)建議確保遵守當地標準和法規。隨著(zhù)時(shí)間的推移，他們將了解如何應對當前在勞動(dòng)力、工業(yè)衛生、核安全、環(huán)境控制、政府合同、地方管轄報告和許多其他方面存在的眾多標準。
 

\ 能力八：建立伙伴關(guān)系 \

許多西方企業(yè)與國內企業(yè)建立重要和成功的合作伙伴關(guān)系，以加快進(jìn)入中國的步伐。中國企業(yè)也應尋求當地的合作伙伴，從而改善其對國外市場(chǎng)的了解并加快進(jìn)入。如果合作伙伴選擇正確，中國核電企業(yè)很可能會(huì )找到更多有價(jià)值的長(cháng)期合作伙伴和支持其全球增長(cháng)計劃的潛在收購機會(huì )。

當然，中國企業(yè)已經(jīng)有了合作伙伴。他們多年來(lái)一直與Areva、EDF和Westinghouse等企業(yè)進(jìn)行合作。不過(guò)，他們可能會(huì )在更多有針對性的領(lǐng)域找到互惠伙伴關(guān)系，包括EPC承包商、法規遵從性、公共關(guān)系和當地建筑公司在內的合作伙伴可以為企業(yè)項目帶來(lái)效益。

作者：馮昊、白瑞德  來(lái)源/世界經(jīng)理人最佳管理智囊