轉型成功與否，一方面在業(yè)績(jì)的指標上，比如銷(xiāo)售收入、用戶(hù)的結構，以及盈利的能力和持續發(fā)展的可能性。另一方面如果直接從業(yè)務(wù)結構衡量，衡量指標是你的人，人的理念、觀(guān)念、行為乃至習慣，如果沒(méi)有能力，業(yè)務(wù)指標的達成是相當困難的，所以我們就圍繞這個(gè)想和大家一起分享一下TCL的做法。

我們所處的商業(yè)環(huán)境

所謂的傳統企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這個(gè)詞是很多人熟悉的詞，大家說(shuō)TCL是什么企業(yè)？說(shuō)TCL是傳統企業(yè)，但不全面。TCL有研產(chǎn)銷(xiāo)一體的，通過(guò)硬件、產(chǎn)品提供服務(wù)得以盈利的一家公司，除了研產(chǎn)銷(xiāo)提供整機產(chǎn)品之外，還有全球最大畢業(yè)生和在校生最多的教育集團，還有樂(lè )視的參股。

從人的往來(lái)上，我們員工跳槽多是到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而且是在上游企業(yè)，這是人在跨界流動(dòng)，為什么會(huì )有跨界流動(dòng)？就是因為業(yè)務(wù)需要發(fā)生了變化，不光是硬件企業(yè)要“互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在“+”。我們是“+互聯(lián)網(wǎng)”，他們可能是“互聯(lián)網(wǎng)+”。所以從業(yè)務(wù)上也有更多，會(huì )向業(yè)務(wù)靠攏，去參與。

從資金上，樂(lè )視今年對TCL的多媒體投資了20多個(gè)億，占股20%。所以人、業(yè)務(wù)到資金的越來(lái)越融合，也使這個(gè)邊界也會(huì )越來(lái)越模糊?；ヂ?lián)網(wǎng)拉近了產(chǎn)品到用戶(hù)的速度也讓互聯(lián)網(wǎng)業(yè)有焦慮，不光有傳統企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的焦慮，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的壓力也不輕松，怎么解決問(wèn)題呢？我們更多的融合來(lái)結合。

更多的不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，產(chǎn)品和產(chǎn)品的競爭，更多是生態(tài)圈的競爭，生態(tài)圈是很大的現象，就是你圈誰(shuí)？現在更多的是強強聯(lián)合，玩家找玩家更加有互補和對話(huà)能力的企業(yè)，形成更大的收益范圍。

用家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)行業(yè)的競爭會(huì )越來(lái)越多元化，或者會(huì )越來(lái)越擴展延伸它的上下游，以及它的生態(tài)圈，在這方面我覺(jué)得TCL的布局真的還有領(lǐng)先性或者超前。比如從產(chǎn)業(yè)的垂直連來(lái)說(shuō)，TCL是唯一一家有面板整機，從橫向的來(lái)說(shuō)有互聯(lián)網(wǎng)基因的樂(lè )視有很強的合作，這是給了我們能夠做生態(tài)圈的可能性，所以我們對企業(yè)的定位是基于智能制造的全生態(tài)型企業(yè)。現在企業(yè)的發(fā)展為什么要越來(lái)越無(wú)邊界或者跨界？就是要應對環(huán)境競爭壓力的做法。

從對外來(lái)看，我們知道VUCA這個(gè)詞最早是來(lái)自戰爭領(lǐng)域，在軍事方面的術(shù)語(yǔ)，快速、多變、模糊、不確定?，F在恰恰是商業(yè)環(huán)境的真實(shí)寫(xiě)照，沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導可以胸有成竹的對一個(gè)決策能夠有清晰的答案，很多的產(chǎn)品或者玩法沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導者英明到可以了然于胸。

生態(tài)環(huán)境發(fā)生了非常大的變化，為什么要圈層？任何企業(yè)的生長(cháng)必須要能從對手的口里奪食，競爭越激烈的行業(yè)集中化的程度越高。比如家電行業(yè)可能就是進(jìn)入到壟斷，也就是前一兩家利潤是一個(gè)全行業(yè)的利潤綜合，而且這種陣營(yíng)會(huì )拉的越來(lái)越明顯，因為信息爆炸，我們的薪資模式只能接觸到一到兩家，每一個(gè)品類(lèi)可能只有一到兩家，其實(shí)就是搶占用戶(hù)的心理位置，這就是擠壓式增長(cháng)給我們帶來(lái)的挑戰。

TCL面對這樣的環(huán)境在2014年提出了雙+戰略轉型，主要是指產(chǎn)品、服務(wù)、智能、互聯(lián)網(wǎng)。另一方面是應因客戶(hù)的變化，另外是因應時(shí)代的變化，應因戰略而生的變化。我們在內部稱(chēng)為雙輪戰略，依據我們的能力為客戶(hù)提供價(jià)值確定我們的目標。

管理的變化

傳統企業(yè)的成功要素，來(lái)自于《無(wú)邊界組織》這本書(shū)的摘取?，F在我很多工作是怎么讓組織扁平化，在有扎實(shí)的基礎下能夠敏捷靈動(dòng)，我們的企業(yè)，特別是由原來(lái)傳統業(yè)務(wù)的企業(yè)是不可能放棄傳統的做法，這是我們的門(mén)檻。

敏捷是更多要應對現在的變化，有一個(gè)成功方程式對我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，成本、速度、效率、規模，這是我們看家的本領(lǐng)。這個(gè)成功仍然沒(méi)有未來(lái)，要乘上彎道超車(chē)，彎道超車(chē)就是轉型的速度，我們方向有，現在就是夠不夠快速達到我們想要的結果。

應對措施

從TCL大學(xué)來(lái)講我們怎么應對挑戰，這也是我認為企業(yè)管理的一個(gè)核心，所有的變化是經(jīng)由人來(lái)支撐這個(gè)公司的戰略轉型和文化的傳承，所以人是一個(gè)企業(yè)的核心，或者是根本要素，但是人怎么能夠做到真正的有價(jià)值？我們有很多的方法去探尋。

突破轉型要靠人，人是企業(yè)運作的一個(gè)核心的根本。

找到一個(gè)支點(diǎn)，撬不動(dòng)地球也能撬動(dòng)公司，我們的支點(diǎn)是在2006年公司虧損最嚴重的時(shí)候，每年虧損30個(gè)億左右，這樣情況下我們的壓力可想而知。就是在那一年最困難的時(shí)候，我們集聚了一百位精英做了TCL最有影響力的，最體系的，后來(lái)也延展出非常多培訓條線(xiàn)的項目，叫精英工程。

然后是雛鷹，每年有一千多個(gè)入職的大學(xué)生，這是非常集中同質(zhì)化的群體。最后是下一層的中基層的管理者，這個(gè)人群非常的大，這是最后做的一步，把四條線(xiàn)領(lǐng)導力階梯搭起來(lái)以后，大學(xué)的定位就從培養精英的領(lǐng)導者變成了培養各層級的領(lǐng)導者。領(lǐng)導力不是領(lǐng)導的事情，領(lǐng)導力是每一個(gè)員工的事情，你要做成事情就必須要具備影響他人的能力，這是領(lǐng)導力的核心。唯一不同的是領(lǐng)導力的領(lǐng)導力要加上戰略方向，影響力是所有都必須要的。

后面講一下翱翔的培訓，后備的培養。我們做了很多的培訓，但是在用人的時(shí)候還會(huì )發(fā)現人才不夠用，大面積領(lǐng)導力的培訓和在崗領(lǐng)導力的培訓一定要有區別，但是沒(méi)有人才值，沒(méi)有大量上千的精英去選后備也是非常困難的。所以高鐵是第二步。

第三步，要做每一個(gè)新任的培訓，在崗位發(fā)生變化的時(shí)候，工作的分配，工作的重心以及技能的要求都是不一樣的，通用的培訓也不能滿(mǎn)足崗位的需要，除此之外我們還做了非常多的一些鏈接，讓不同的層級來(lái)做導師做教練。

這是TCL的一張完整培訓體系的圖，花了十年的時(shí)間把這張藍圖變成了施工圖，變成了一種可以固化的體系。就算哪一年我離開(kāi)了TCL，這張圖應該還會(huì )被后來(lái)的人不斷的發(fā)展和完善，我想這是工作最大的價(jià)值，這個(gè)企業(yè)不會(huì )因為你的去留而造成一個(gè)推倒重來(lái)的做法。

十年，從2006年開(kāi)始領(lǐng)導力學(xué)院，到2015年9月28日，是我們的34周年紀念日，當時(shí)和朱磊（音）想，拿什么給我們公司祝賀呢？最有價(jià)值意義的莫過(guò)于我們用我們的努力來(lái)貢獻一個(gè)大學(xué)。所以在34周年那一日大學(xué)成立，大學(xué)的校訓引用于《論語(yǔ)》的一句話(huà)。

志于道，發(fā)展人、發(fā)展組織。這是一種理念，也是一種方法。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有人才成，現在互聯(lián)網(wǎng)情況下其實(shí)員工個(gè)體的能力要大于組織的能力，管理員工越來(lái)越難，因為現在創(chuàng )業(yè)越來(lái)越容易，人才越來(lái)越緊缺，員工的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越大，所以企業(yè)更多的是營(yíng)造氛圍，構建平臺，讓員工更多的發(fā)揮他的能力，這是我們的理念也是我們的方法。

這是我們的架構，“4+3+2”目前有兩個(gè)企業(yè)學(xué)院，有四個(gè)大學(xué)的學(xué)院，另外有三個(gè)中心。

四個(gè)學(xué)院，我就用客戶(hù)學(xué)院做一個(gè)分享，這是學(xué)院到大學(xué)非常大的轉變，做學(xué)院做內部可以做的很精很專(zhuān)，但是轉型做大學(xué)一定帶來(lái)社會(huì )化的服務(wù)，對外的影響，否則大學(xué)就是號稱(chēng)了，沒(méi)有做性質(zhì)上太大的改變，這一點(diǎn)改變我們也是在探索的過(guò)程中。

TCL的目標

服務(wù)對象

價(jià)值

客戶(hù)學(xué)院的價(jià)值、業(yè)務(wù)的價(jià)值和大學(xué)的價(jià)值。怎么從成本中心轉向價(jià)值中心，怎么樣成為內部的咨詢(xún)顧問(wèn)和專(zhuān)家，這都是大學(xué)急需要提升的能力。

共同社

這是我們學(xué)院的共同社的品牌，現在一期在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，二期已經(jīng)啟動(dòng)，三期正在策劃。這是具體的方法：

• 共享——課程：基于服務(wù)體驗的游學(xué)。

• 共創(chuàng )——課程：商業(yè)模式畫(huà)布、人文藝術(shù)課程。

• 共贏(yíng)——課程：教練課程、領(lǐng)導力課程、美學(xué)藝術(shù)。

• 共融——課程：團隊融合。

產(chǎn)業(yè)的咨詢(xún)

剛剛說(shuō)到大學(xué)的轉型，除了管理者的身份地位，還要提供專(zhuān)家咨詢(xún)服務(wù)。這個(gè)是我們對銷(xiāo)售代表做的，我們大概有八千個(gè)銷(xiāo)售代表，有幾百個(gè)業(yè)務(wù)員，銷(xiāo)售代表是分散在全國各地的人，你要給他提供，其中培訓成本是非常大，效果是非常難。做了基于微信微課的開(kāi)發(fā)，這是協(xié)助大學(xué)企業(yè)來(lái)做的。

TCL大學(xué)堂

TCL大學(xué)堂，十年前有人問(wèn)到我，你的愿景是什么？我們當時(shí)有一個(gè)大學(xué)堂的講座，我說(shuō)很簡(jiǎn)單，我的愿景就去掉一個(gè)字，TCL大學(xué)堂變成TCL大學(xué)。十年這個(gè)夢(mèng)想真的就實(shí)現了，其實(shí)人還要真的傻傻的堅持一個(gè)目標，要有夢(mèng)想，不小心就會(huì )被實(shí)現。

TCL小T學(xué)堂

TCL大學(xué)真的讓更多的員工受益于企業(yè)內部的教育。還有小學(xué)堂，小學(xué)堂更多是員工自己創(chuàng )造的課，碎片的，微信的，基于崗位的，以打賞的方式等。讓學(xué)習有興趣的，能夠帶來(lái)行為改變的，學(xué)習能帶來(lái)滿(mǎn)足感，這是小學(xué)堂設立的初衷。

這十年以來(lái)，TCL從學(xué)院到大學(xué)，得到了內外部的認可，做了很多事情，歸納一句總結就是To be TCL，做培訓無(wú)論官階多少，你的職位如何，你一定站在戰略的高度，業(yè)務(wù)的角度想你的培訓。不要僅局限于培訓本身的技術(shù)、流程、方法，那些是一個(gè)基礎，更多的是要能和高管對話(huà)的能力，你能理解他的戰略需求。

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