在MBA課堂上，學(xué)生們得到的信息往往是：企業(yè)無(wú)法依靠高質(zhì)量的內部管理獲得成功，因為這太容易復制?；A管理是每家企業(yè)都要做的工作，把它做到極致，并不能直接幫助企業(yè)在激烈競爭中獲得可持續優(yōu)勢。按這種看法，企業(yè)必須確立獨特的戰略定位，做競爭對手不做的事情。高管應該聚焦于此，并把具體日常管理和計劃執行交給中低層管理者。

但實(shí)際上，高質(zhì)量基礎管理非常重要，而且難以復制。

數據充分表明，核心管理工作并非輕易能做好。像目標制定、人才培養這類(lèi)基本任務(wù)，不同企業(yè)的完成質(zhì)量存在巨大差異，而且這種差異很重要：擁有完善管理流程的企業(yè)，生產(chǎn)效率、盈利能力、增長(cháng)、壽命等關(guān)鍵指標優(yōu)勢明顯。

長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)的基礎管理質(zhì)量與業(yè)績(jì)呈顯著(zhù)相關(guān)關(guān)系。我們收集的數據顯示，基礎管理質(zhì)量更高的企業(yè)盈利能力更強、增長(cháng)更快、長(cháng)期生存幾率更高。相比管理質(zhì)量排名最末10%的企業(yè)，排名最高10%的企業(yè)利潤多出1500萬(wàn)美元、年增長(cháng)速度高25%、生產(chǎn)效率高75%；此外研發(fā)投入和專(zhuān)利數量均為前者的10倍，表明嚴格的基礎管理并未影響創(chuàng )新。這些企業(yè)同樣更能吸引優(yōu)秀人才，且員工福利狀況更好。

既然核心管理實(shí)踐的作用如此顯著(zhù)，為什么并非所有企業(yè)都專(zhuān)注于提升基礎管理？

有些管理實(shí)踐的差異來(lái)自外部因素。其一是競爭激烈程度：競爭會(huì )刺激企業(yè)追求運行有效性，并淘汰管理質(zhì)量差的企業(yè)。此外，勞動(dòng)法規可能不利于企業(yè)實(shí)施以能力和績(jì)效為基礎的晉升和薪酬制度；但政府監管部門(mén)也可能鼓勵對員工進(jìn)行培訓，或獎勵注重優(yōu)質(zhì)管理的企業(yè)。

我們也觀(guān)察到，企業(yè)內部的固有盲點(diǎn)和缺陷，可能造成管理質(zhì)量的差異。以下是阻礙核心管理實(shí)踐應用的幾個(gè)典型因素：

我們的研究顯示，相當多管理者無(wú)法客觀(guān)判斷所在企業(yè)運行狀況的好壞。（這種認知偏差普遍存在，例如在一項研究中，70%的學(xué)生、80%的駕駛員、90%的大學(xué)教師都認為自己“能力高于平均水平”。）

在每次調查結束時(shí)，我們都會(huì )請管理者按1到10分，對本企業(yè)管理水平打分。大多數管理者對所在企業(yè)管理質(zhì)量的看法都非常樂(lè )觀(guān)，自評的中位數是7分。但我們發(fā)現，企業(yè)對自身管理質(zhì)量的認知，與實(shí)際情況（管理質(zhì)量得分和業(yè)績(jì)）不存在任何相關(guān)性，表明自我認知嚴重脫離現實(shí)。

這種嚴重錯位很成問(wèn)題：最需要改進(jìn)工作方法的管理者不主動(dòng)尋求改變，反而以為自己做得不錯。

在有些企業(yè)，管理者或許已充分意識到了提升管理水平的必要性，但為了個(gè)人利益對此視而不見(jiàn)，這種情況在家族企業(yè)尤為普遍。

為什么家族企業(yè)采納先進(jìn)管理流程的意愿如此低？我們的研究佐證的一個(gè)解釋是，管理質(zhì)量提升可能導致家族成員個(gè)人利益嚴重受損。采用新管理模式可能要求企業(yè)聘請外部人才，或將領(lǐng)導權委托給家族外部人士。

擔任高管的家族成員、尤其是企業(yè)所有者應認識到，建立新的管理能力并不必然導致失去控制權。他們在企業(yè)中扮演的角色可能有所變化，但責任不一定減少。

良好管理實(shí)踐所需的能力（如計算能力和分析技巧），企業(yè)現有人員可能尚不具備，這在新興經(jīng)濟體中較為常見(jiàn)。我們的數據顯示，員工受教育程度更高的企業(yè)，平均管理質(zhì)量得分明顯較高。企業(yè)所在位置鄰近名牌大學(xué)和商學(xué)院，管理質(zhì)量得分也通常較高；如果附近有高管教育資源，企業(yè)似乎更易取得良好業(yè)績(jì)。雖然某種程度上，企業(yè)的能力水平受所處環(huán)境影響，但管理者如果認識到提升員工基本技能的重要性并提供內部培訓，將能發(fā)揮重要作用。

有時(shí)，盡管企業(yè)高層正確認識到變革的必要性、愿意做出改變且具備所需能力，但推行核心管理實(shí)踐仍很困難。

有些情況下，組織整體拒絕改變。20世紀80年代到90年代，通用汽車(chē)推行豐田生產(chǎn)方式遭遇了很大困難。盡管競爭形勢日漸嚴峻，通用汽車(chē)仍然難以成功推行豐田高效的管理模式，主要是因為供應商和工人的反對。員工認為，新管理模式帶來(lái)的效率提升將直接導致裁員，并增大工作壓力。由于這種不信任，管理層很難說(shuō)服員工接受新管理模式所需的工作安排，如團隊劃分、協(xié)作方式等。

管理實(shí)踐通常有賴(lài)于組織成員的復雜共識。如果難以形成共識，最有能力、意愿最良好的管理者也無(wú)法推動(dòng)變革；而一旦共識形成，企業(yè)將獲得競爭者很難復制的優(yōu)勢。

但我們發(fā)現，管理者手中還有更有效的工具：現身說(shuō)法。我們在研究中觀(guān)察到的成功案例，很多都是由企業(yè)最高領(lǐng)導者推動(dòng)——通過(guò)不斷出面溝通、強調，顯示變革的重要性。“走動(dòng)式”管理很有意義，可顯著(zhù)提高變革的成功幾率。

核心管理實(shí)踐通常不需要技術(shù)投入，可能看起來(lái)相對簡(jiǎn)單，但它并不像電燈開(kāi)關(guān)一樣可以隨意切換；高層的深度介入和相關(guān)技能都不可或缺，而且最終需要組織各級從根本上轉變心態(tài)。

在這個(gè)組織扁平化的時(shí)代，經(jīng)常出現的觀(guān)點(diǎn)是“每個(gè)人都應成為戰略家”。但我們要提出，每個(gè)人也需要成為管理者。深思熟慮打造的核心管理實(shí)踐，將大幅提升組織的執行能力，最大限度增加戰略取得成功的幾率。