中國的大多數企業(yè)起點(diǎn)比較低，甚至包括現在的華為也不例外——這是華夏基石管理咨詢(xún)集團合伙人兼首席專(zhuān)家施煒長(cháng)期跟蹤、研究企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要發(fā)現。

起點(diǎn)低的傳統企業(yè)都有明顯的共性，施煒認為，所謂起點(diǎn)比較低有三點(diǎn)要素。第一是價(jià)值鏈的位置不好。以微笑曲線(xiàn)理論來(lái)解釋的話(huà)，左邊是上游的研發(fā)端，處于這個(gè)位置企業(yè)利潤最高；右邊則是下游的營(yíng)銷(xiāo)端，附加值也高，“為什么聯(lián)想電腦可以賣(mài)的貴，因為它有較高的附加值，它在全國有一張服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，能夠貼近顧客，為顧客服務(wù)，發(fā)展客戶(hù)關(guān)系，有很高的服務(wù)保證。”施煒在世界經(jīng)理人北京論壇上解釋到。

而中國傳統企業(yè)大多數處于微笑曲線(xiàn)中附加值最低的中間制造環(huán)節：組裝型、加工型、無(wú)品牌無(wú)投入，也沒(méi)有核心技術(shù)，這是中國企業(yè)的一種起點(diǎn)。

第二是同質(zhì)化競爭。因為缺乏核心技術(shù)，中國大多數企業(yè)都陷入到同質(zhì)化的競爭之中，難以形成顯著(zhù)的差異，資金充裕的時(shí)候大多都以擴大規模的方式進(jìn)行未來(lái)的發(fā)展規劃。施煒很不看好這種發(fā)展模式，“最后總有一天被更大規模的競爭者所吞噬，比如說(shuō)像富士康。”

“還有一個(gè)就是中國企業(yè)通常面臨的是比較低端的客戶(hù)，是一些初級的客戶(hù)，這也是中國企業(yè)，尤其是很多傳統企業(yè)的一個(gè)現狀。”施煒說(shuō)。

在施煒看來(lái)，中國傳統企業(yè)在這樣一個(gè)狀況下面臨四大挑戰，他形象將其比喻成四座大山，“第一座大山是需求衰退；第二座大山是比較優(yōu)勢喪失，主要就是在全球市場(chǎng)中勞動(dòng)力成本優(yōu)勢慢慢消失了；第三座大山是新產(chǎn)業(yè)革.命，包括新能源革.命，但跟大多數傳統企業(yè)一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，所以對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)業(yè)革.命并不是一個(gè)什么機遇，甚至完全是一個(gè)噩耗；第四座大山就是互聯(lián)網(wǎng)，對絕大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)負面的因素，首先大多數企業(yè)沒(méi)有掌握互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其次，沒(méi)有辦法駕馭互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)，而那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有資本之力，有大量的錢(qián)可以燒，把中小企業(yè)全部燒死了，可以在網(wǎng)上把價(jià)格搞的非常低，將傳統的制造企業(yè)渠道摧毀。因此對大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)不是個(gè)好東西。”

面對這些問(wèn)題和挑戰，施煒給出了四種轉型路徑。

轉型路徑一：尋找新水域

一是企業(yè)改變水域式轉型，即重新找一片生存的空間。施煒認為這個(gè)可能是最大的一種轉型，比如企業(yè)所處的原有產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有發(fā)展空間了，那么就需要找一片新藍海，藍海找不到哪怕

是依舊還有成長(cháng)空間的紅海也要進(jìn)入。數據顯示，中國現在的上市公司有3100家左右，施偉認為，大概1000-2000家需要轉型，因為很多傳統產(chǎn)業(yè)沒(méi)有太多發(fā)展空間了，也不是說(shuō)企業(yè)就不能夠生存，只是說(shuō)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有成長(cháng)性了。

比如做空調和小家電的美的集團現在也開(kāi)始進(jìn)入機器人產(chǎn)業(yè)；還有傳統制造領(lǐng)域中備受關(guān)注的女企業(yè)家董明珠，她也想試圖進(jìn)入新能源汽車(chē)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，這都是選擇新的一片海。

“如果企業(yè)向一個(gè)全新的位置水域進(jìn)發(fā)，這時(shí)候企業(yè)成長(cháng)曲線(xiàn)是非連續的，也就是說(shuō)企業(yè)可能進(jìn)入到一個(gè)重新從零起步的新領(lǐng)域。企業(yè)在選擇新的一片海時(shí)要考慮現有的能力，分析其可行性，同時(shí)還要考慮企業(yè)自身的未來(lái)目標。”施煒說(shuō)。

施煒不太建議中小企業(yè)做這種轉型，因為放棄原來(lái)的重新找一片全新的“海洋”這種轉型不確定性非常非常的大，也十分困難。“轉型的關(guān)鍵就是要吸納到新業(yè)務(wù)的核心人才，等于重新組一個(gè)班子唱另外一場(chǎng)戲，你原來(lái)可能請的是河南豫劇的名家，豫劇聽(tīng)的人少了要重新找京劇，找不到京劇名家這個(gè)京劇還不能唱，核心人才是一個(gè)最重要的問(wèn)題。”

同時(shí)還考驗企業(yè)的領(lǐng)導力文化，企業(yè)能不能駕馭新領(lǐng)域中的人才，這些都是問(wèn)題。施煒注意到，中國很多傳統企業(yè)過(guò)去的人才圈子都是熟人圈子，他在江浙一帶就遇到很多這樣的企業(yè)：企業(yè)幾乎所有的高管都是來(lái)自一個(gè)村的，這種情況下文化沒(méi)有開(kāi)放性，一些中小企業(yè)很難做這樣的轉型。

轉型路徑二：轉換目的地

第二種轉型就是不改變原來(lái)的水域，而是改變目的地，即轉變企業(yè)目標。這個(gè)對于所有企業(yè)都更適應?，F在為什么有很多傳統企業(yè)難受？就是因為有很多新模式是通過(guò)資本來(lái)驅動(dòng)的，跟原來(lái)的傳統模式完全不一樣。制造企業(yè)原來(lái)很多事情都是圍繞如何節約成本，現在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一年燒幾十億，完全不同的兩種思維，游戲規則變了，因此這個(gè)時(shí)候傳統企業(yè)的目標就要變。

施煒重點(diǎn)將國內的中小企業(yè)提出來(lái)，他認為中小企業(yè)目標一定要從規模目標轉向利潤目標，轉向價(jià)值目標。針對目標市場(chǎng)的變化，有放大、縮小、轉移等不同的做法，施煒建議采用縮小目標的方式，這樣企業(yè)就能更加聚焦于細分市場(chǎng)。“只有更加聚焦才能更加專(zhuān)業(yè)，才能把壁壘做出來(lái)，不聚焦是產(chǎn)生不了壁壘的。”

而價(jià)值目標的轉變，關(guān)鍵是企業(yè)給顧客提供何種價(jià)值，這個(gè)在中國的傳統企業(yè)當中也是一個(gè)新的課題。有的人說(shuō)中國的所有傳統企業(yè)都值得重做一遍，施煒也表示贊同該觀(guān)點(diǎn)。

比如說(shuō)酒，時(shí)尚白酒江小白在重慶就賣(mài)好幾個(gè)億，再如用天然棉花生產(chǎn)生活護理用品的全棉時(shí)代馬上也要上市了。所以其實(shí)這里沒(méi)有什么傳統產(chǎn)業(yè)和非傳統產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵還是企業(yè)要把產(chǎn)品做好。最近中國的女裝品牌在迅速崛起，有些企業(yè)一年的利潤好幾十億，所以只要是企業(yè)把價(jià)值的定位做好了，有些進(jìn)入成熟期甚至衰退期的業(yè)務(wù)都可能起死回生、老樹(shù)開(kāi)新花，關(guān)鍵在于企業(yè)的價(jià)值目標。

轉型路徑三：開(kāi)辟新航線(xiàn)

第三種轉型是目的地和水域都沒(méi)有變，而是將航線(xiàn)轉變了，即商業(yè)模式的轉變。就是企業(yè)考慮現有產(chǎn)業(yè)的基礎上模式能不能變，“也就是說(shuō)企業(yè)如何能夠產(chǎn)生生存價(jià)值，價(jià)值鏈怎么重新組織，以什么方式來(lái)獲得收入，從而形成價(jià)值和收入的匹配。”施煒說(shuō)。

“有家電池公司原來(lái)是專(zhuān)門(mén)賣(mài)電池的，后來(lái)則把很多城市的公交系統包下來(lái)，變成了公交運營(yíng)，這就是商業(yè)模式進(jìn)行了轉變，當然這個(gè)模式能不能走通還有待觀(guān)察，但是起碼這是在嘗試。”施煒舉例說(shuō)到，企業(yè)一定要思考有沒(méi)有一個(gè)新的商業(yè)模式，做產(chǎn)品還是做服務(wù)，專(zhuān)注細分市場(chǎng)還是朝向大生態(tài)的構建等等這些都需要研究。

轉型路徑四：重構船體

第四種轉型是改變船體構造。就是企業(yè)的戰略轉變了，未來(lái)的方向和目標變了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)的組織結構、機制都要變革，比如說(shuō)你的組織架構要更具更彈性，和外部市場(chǎng)接觸更多。施煒對此說(shuō)到：“現在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一個(gè)東西顯然很可怕，就是大企業(yè)變成像小企業(yè)一樣靈活，同時(shí)資源、平臺、支持都具備，中小企業(yè)肯定干不過(guò)這些靈活的大企業(yè)。因此現在中國的大企業(yè)時(shí)代到來(lái)了，中小企業(yè)最好成為大企業(yè)的一部分。”

明確分支機構的責任；減少內部復雜度；還有自組織，就是讓員工自發(fā)的變革以及加強企業(yè)自身和外部的協(xié)同等，這些都屬于現在的組織變革。在組織設置的時(shí)候要體現聚焦的原則。

還有就是一些根本性的一些基礎性變革。施煒認為企業(yè)要改動(dòng)四大大系統：一是動(dòng)力系統，激勵機制要合理，能夠充分激勵人才。二是儲備系統，人才的培養、訓練和知識的管理，要不斷積累自身的核心能力；三是指揮系統，一定要有民主科學(xué)的決策機制，而不能停留在過(guò)去那種某個(gè)人拍腦袋決定一切的模式；最后是通信系統，即作業(yè)系統的流程運作要規范化。

聚焦的時(shí)代

以上四種轉型方式可能對于傳統的大企業(yè)非常合適，那么小企業(yè)怎么辦？施煒對此也專(zhuān)門(mén)給出了建議。小企業(yè)要更加專(zhuān)注，更加聚焦。“小企業(yè)應該選擇一個(gè)小針眼。在東北齊齊哈爾最冷的季節，那里的住戶(hù)會(huì )在窗戶(hù)上抹很多層紙，但是只要有一點(diǎn)點(diǎn)縫，從細縫中穿過(guò)的風(fēng)就非常大，什么意思呢？就是小針眼能夠透過(guò)強烈的風(fēng)，即這個(gè)小針眼有強烈的未來(lái)的意義，在這個(gè)小針眼里面可以將價(jià)值、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等統統都串起來(lái)。小企業(yè)不要嫌針眼太少，可能小針眼一開(kāi)始不被人注意，但是只要把這個(gè)小小的針眼做到極致，一定會(huì )有一個(gè)新的發(fā)展空間在你面前展開(kāi)。”

施煒對此深有體會(huì )，他做咨詢(xún)顧問(wèn)達20年，大概去過(guò)200家上市公司。很多人都認為咨詢(xún)是個(gè)很小的生意，但是一直做到現在，有越來(lái)越多的資本會(huì )找上他們，一起合作做上市公司研究、做平臺研究，他做研究也是一種目的，為了投資。而一般有資本的企業(yè)可能沒(méi)有相關(guān)研究能力或者沒(méi)有研究機會(huì )，這個(gè)時(shí)候那些有資本的企業(yè)就會(huì )找上他們。“哪怕一個(gè)小小的咨詢(xún)，將來(lái)也能夠迎來(lái)一個(gè)廣闊的空間。所以我們不要小看一些‘小東西’，而是專(zhuān)注在這上面，不斷將其做得更好。”施煒說(shuō)。

施煒認為現在小企業(yè)的很多創(chuàng )意，其實(shí)你大企業(yè)也已經(jīng)想過(guò)了，大企業(yè)只是沒(méi)做而已，他們

是在觀(guān)察。“大企業(yè)有個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)沒(méi)有形成市場(chǎng)規模的時(shí)候他是不做的。小企業(yè)可以在大企業(yè)沒(méi)做之前先賺點(diǎn)錢(qián)，但是可能未來(lái)沒(méi)法兒持續，因為當你做到一定規模的時(shí)候大企業(yè)立馬就進(jìn)來(lái)了，那時(shí)候它們的人力、物力和資源都是你無(wú)法比擬的。”施煒提醒小企業(yè)，最好還是做核心部件，哪怕先從周邊做起，先做一條連接線(xiàn)，慢慢向產(chǎn)品的中心挺進(jìn)，即芯片等核心的軟硬件。他最后指出：“當下的時(shí)代一定要聚焦！”
 

文 / 沐野   來(lái)源 /《世界經(jīng)理人》雜志