企業(yè)該如何強身健體，持續進(jìn)行成本管理呢？你需要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

普華永道思略特管理咨詢(xún)公司調查了世界范圍內100多家各行業(yè)的企業(yè)，發(fā)現所有實(shí)現了業(yè)績(jì)飛躍的企業(yè)都能很肯定地回答以上三個(gè)問(wèn)題，他們始終如一地堅持把資源投入在差異化的核心能力上，為企業(yè)發(fā)展提供了強勁的動(dòng)力，而且構筑了一道企業(yè)發(fā)展的防火墻。

總結起來(lái)，他們始終在以下三個(gè)方面堅持不懈： 

差異化能力，必須從企業(yè)優(yōu)勢出發(fā)，即自己比競爭對手做得好的方面，這便于樹(shù)立企業(yè)明確的形象，比如沃爾瑪的低價(jià)、美國西南航空的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、寶潔豐富的產(chǎn)品體系。

為了把這種形象印入客戶(hù)腦海中，你需要找到3～6種競爭對手無(wú)法比擬的流程、工具、知識、技能和組織的組合，就是所謂的能力體系。

客戶(hù)感知到的是蘋(píng)果高雅簡(jiǎn)約的設計和過(guò)硬的技術(shù)，但它擅長(cháng)的遠不止于此。

它憑借復合型的能力發(fā)現了尚處于萌芽狀態(tài)的消費者需求，引入了相關(guān)的技術(shù)（有時(shí)甚至不是自己的技術(shù)），設計直觀(guān)優(yōu)雅的界面，以時(shí)髦簡(jiǎn)約的方式包裝和推廣，設定了消費者認可的零售價(jià)，并且成為的行業(yè)標準，這就是蘋(píng)果的致勝能力體系。

確定企業(yè)的關(guān)鍵能力后，你需要識別能增強企業(yè)差異化能力的有利成本，從獨特性和差異化程度較低的業(yè)務(wù)中抽調資源，進(jìn)一步投入這些關(guān)鍵能力。

通常結合以下三個(gè)問(wèn)題來(lái)評估成本，共有9類(lèi)削減成本的手段。 

即確定企業(yè)需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)，用于這方面的成本削減手段有兩種：

業(yè)務(wù)組合合理化：評估產(chǎn)品、客戶(hù)、地區市場(chǎng)和整個(gè)事業(yè)部的凈利潤與戰略的一致性，確定哪些與企業(yè)的戰略和競爭方式息息相關(guān)，而關(guān)系不大的，可以砍掉或組合。

比如，某公司有幾十個(gè)產(chǎn)品品類(lèi)、設施、損益表，超過(guò)1500家供應商，幾十萬(wàn)SKU，但3/4以上的銷(xiāo)售收入卻來(lái)自15%以下的產(chǎn)品。組合優(yōu)化項目分析了產(chǎn)品定位、渠道等共同點(diǎn)和重復情況，將產(chǎn)品線(xiàn)數量縮減一半，節省了約7%的稅前利潤。

零基：評估現有能力，決定減少哪些能力的投資或直接砍掉。零基是指從零開(kāi)始進(jìn)行預測，考慮哪些需要保留而不是哪些需要削減，并說(shuō)明其合理性。

即確定開(kāi)展業(yè)務(wù)所需的組織和地點(diǎn)。用于這方面的成本削減手段有三種：

業(yè)務(wù)運營(yíng)模式：運營(yíng)模式共有四種基本原型：

模式的差異反映了企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的不同理念，通過(guò)發(fā)現當前運營(yíng)模式的痛點(diǎn)進(jìn)行改善和調整。

外包：評估某些內部能力由供應商來(lái)履行是否會(huì )取得更好的效果。從研發(fā)、制造、銷(xiāo)售到后臺服務(wù)，企業(yè)價(jià)值鏈上任何環(huán)節都可能外包。外包的主要是規則的重復性勞動(dòng)，這些工作可以遠程處理。

代表性的例子包括，對于銷(xiāo)售和行政職能（包含會(huì )計、福利管理、信息技術(shù)），能夠利用勞動(dòng)力套利和最佳實(shí)踐；在生產(chǎn)及倉儲環(huán)節，能夠利用具備規模效應和低成本勞動(dòng)力的專(zhuān)業(yè)化供應商；甚至是在非戰略性客戶(hù)的銷(xiāo)售環(huán)節，代理可在不犧牲客戶(hù)服務(wù)的情況下實(shí)現更低的服務(wù)成本。

布局優(yōu)化：重組企業(yè)旗下工廠(chǎng)、配送中心以及研發(fā)和行政機構的地理布局。

開(kāi)展整合或者遷往低成本地區以降本增效。大多數企業(yè)采用的布局方式源于以下四種“網(wǎng)絡(luò )”原型中的一種：

卓越運營(yíng)的各類(lèi)手段包括： 

卓越流程：以精益、六西格瑪和其他方式優(yōu)化流程，實(shí)現更高的效率和更好的效果。 

跨度和層級：增加直接匯報關(guān)系并減少管理層級，從而降低管理費用并實(shí)現組織扁平化。 

大多數管理崗位的管控跨度從5：1到15：1，不一而足。在客戶(hù)聯(lián)絡(luò )或應付賬款處理等事務(wù)處理型職能部門(mén)中，每名一線(xiàn)主管人員能管理8～15名員工。

對于供應鏈規劃、融資決策支持、銷(xiāo)售代表等顧問(wèn)型角色，每名管理人員的合理管控跨度為5～8名員工。對于法律咨詢(xún)、稅務(wù)規劃、業(yè)務(wù)拓展等專(zhuān)業(yè)型角色，每名管理人員需要管理4～6名員工。

戰略性供應管理：這是個(gè)很好的切入點(diǎn)，因為供應鏈成本屬于第三方非勞動(dòng)性成本，它的節省比管理費用削減更易于讓人接受，通常也能更快地付諸實(shí)施。

在前期投入很少或完全無(wú)需投入的情況下，戰略性供應管理能確保速贏(yíng)，從而為更廣泛的轉型造勢。

第三方非勞動(dòng)性支出在部分企業(yè)中最高可以占到成本的60%。單憑這一點(diǎn)，戰略性供應管理就理所當然地成為成本轉型的利器。

數字化： 這一方式分兩個(gè)階段來(lái)部署技術(shù)。第一個(gè)階段通常是在結合其他的成本削減手段的情況下，優(yōu)化從生產(chǎn)到客戶(hù)服務(wù)和人力資源的各項內部流程。

第二個(gè)階段則跨越過(guò)企業(yè)的界限，采用數字化技術(shù)推動(dòng)根本性的變革：實(shí)現與客戶(hù)及供應商互動(dòng)的自動(dòng)化，全面實(shí)現端至端的全流程數字化，在除了價(jià)值最大的領(lǐng)域外的一切領(lǐng)域內消除人力勞動(dòng)。

每一次成本的變動(dòng)都必然涉及組織的調整，調整后的組織模式需要以?xún)煞N方式保證企業(yè)的健康增長(cháng)：

促成并保持成本的削減（從而使得資金能再次投資于差異化能力）。

比如，總部、事業(yè)部以及人力資源等共享資源部門(mén)之間存在著(zhù)某種固定關(guān)系，當地業(yè)務(wù)負責人可能對各類(lèi)職能服務(wù)有著(zhù)極大的話(huà)語(yǔ)權（造成彼此投入多余的精力，產(chǎn)生更多矛盾），或是總部的控制過(guò)嚴（導致不必要的工作）。

可以通過(guò)組織再造，建立更合適的架構和管控跨度；也可以?xún)?yōu)化工資標準，從而使得薪酬與工作的復雜程度掛鉤，還可以通過(guò)更成熟的方式利用共享服務(wù)并將重要性不高的流程外包。

為管理人員創(chuàng )造有利的增長(cháng)環(huán)境。

比如，為管理人員設定清晰的目標，授以明確的決策權，他們對分派下來(lái)的資源有著(zhù)更大的掌控權，如果輔以相應的獎勵機制（例如獎金、晉升），事業(yè)部門(mén)的負責人會(huì )更關(guān)注于企業(yè)的長(cháng)期和短期目標，并對結果負責。

授權、責任制、決策權和獎勵機制之間緊密相連能使得企業(yè)從貼近一線(xiàn)的角度做出決策?？偛磕芗芯ㄔO并完善所有業(yè)務(wù)板塊都能共享的各項能力。

最后，由于組織為成本優(yōu)化過(guò)程中制定的各項業(yè)務(wù)實(shí)踐提供支撐，企業(yè)成本自然下降，增長(cháng)潛力得以增強。

以上這一套明確的以能力驅動(dòng)戰略、成本匹配、起到支撐的組織，是構建企業(yè)強勁增長(cháng)的三大支柱，也是戰略成本管理的核心思路。
 

來(lái)源：維奈·庫托著(zhù)《重塑增長(cháng)：成本削減、重組和轉型的戰略指南》