戰略咨詢(xún)公司BCG針對企業(yè)適應環(huán)境變化的能力，設計了一個(gè)衡量指標AAI（The BCG Adaptive Advantage Index），其對2500家美國上市公司的調研結果顯示，AAI得分在80%~90%之間的企業(yè)，在五年內實(shí)現了平均20%的市值增長(cháng)，而得分為0的企業(yè)，其平均市值則下降了15%。

我們把企業(yè)的這些特點(diǎn)總結為敏銳性（Agility）。

敏銳性不同于適應性（Adaptability）或靈活性（Flexibility），它更反映了面對變化的主動(dòng)性和反應的速度。

縱觀(guān)最近數十年的企業(yè)實(shí)踐，中國民營(yíng)企業(yè)的高速發(fā)展，正是得益于這些無(wú)畏的創(chuàng )業(yè)者推動(dòng)的敏銳性。

“世紀最佳CEO”、通用電氣的杰克•韋爾奇戮力推行打破官僚壁壘，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，以及IBM郭士納“誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞”，無(wú)一不是在提升成熟大企業(yè)的敏銳度。

敏銳優(yōu)勢包括：

它反映了一個(gè)組織迅速適應環(huán)境變化，及時(shí)調整戰略、業(yè)務(wù)流程、組織結構和管控模式，培養變革和創(chuàng )新文化，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下保持高績(jì)效發(fā)展的能力。

根據德勤2016年的研究，全球92%的管理者認為，重新設計組織架構是企業(yè)未來(lái)最重要的戰略舉措。

這是因為：

• 組織進(jìn)行變革的頻率和速度越來(lái)越快

• 數字革命的顛覆作用越來(lái)越加顯現

• 員工結構越來(lái)越多元化

• 雇主與雇員的關(guān)系也變得更加靈活多樣

新生代對于職業(yè)規劃有更多的自我主張，他們希望在組織中獲得更快速的成長(cháng)與發(fā)展，希望工作環(huán)境鮮活有趣，也越來(lái)越追求工作的價(jià)值和意義。

因此，組織架構已從金字塔形逐步過(guò)渡到矩陣式結構。

前者注重層層下達的穩健、可靠和指令的一致性，后者更適合跨地域、跨職能、多產(chǎn)品線(xiàn)的協(xié)作。

德勤的報告顯示，目前只有38%的企業(yè)仍然保留著(zhù)傳統的職能型組織架構（超過(guò)5萬(wàn)人的大型企業(yè)這一比例為24%）。

海爾是組織轉型的領(lǐng)先企業(yè)之一。通過(guò)向網(wǎng)絡(luò )化生態(tài)組織轉型，海爾希望徹底告別舊的商業(yè)模式和傳統管理方式，而成為創(chuàng )客孵化器。

與海爾類(lèi)似，中國電信集團在過(guò)往的數年中也一直在推行“化小”“倒三角”的組織模式變革，以求適應從高度依賴(lài)于地域的本地網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)的商業(yè)模式轉型，突破大國企相對僵化的弊病，提升企業(yè)活力和員工的主動(dòng)自發(fā)性。

它反映了人們以靈活機動(dòng)的模式協(xié)同工作，以激發(fā)人的主動(dòng)性，適應多變的環(huán)境要求，達成動(dòng)態(tài)目標的程度。

組織要保持敏銳應變，就必須擺脫原來(lái)傳統的職能條線(xiàn)化的管理架構，甚至復雜的矩陣式結構，轉向更靈活的神經(jīng)元性的網(wǎng)絡(luò )型團隊模式。

未來(lái)的工作模式，或許并不要求每個(gè)人百分百隸屬于一個(gè)企業(yè)，不需要每個(gè)人每天同時(shí)趕到一個(gè)共同的辦公地點(diǎn)辦公。

高度發(fā)達的信息溝通和人際協(xié)作模式是多樣化的，越來(lái)越不需要面對面這樣的高成本、低效率模式。

敏銳團隊的協(xié)作模式也迎合了新時(shí)代的人才特點(diǎn)，使他們得以?huà)昝摴潭ㄞk公室的束縛，在時(shí)間和空間上更加自主。這既激發(fā)了人才的積極性，又提升了他們的工作效率。

組織模式的這種去中心化，需要解決管控、戰略一致性、政策合規性的矛盾，而這得益于信息科技的發(fā)展。

美國退役的四星上將斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）在其著(zhù)作《團隊：應對復雜世界的新規則》（Team of Teams）中講到，在伊拉克戰爭中，他創(chuàng )造性地運用分權化的管理方式，把決策權力下放到一線(xiàn)小團隊，并依賴(lài)現代化的手段實(shí)時(shí)溝通、精確監控各小組的運作信息，達成了高度靈活、高度激勵的工作模式。

電影制作團隊也是如此，他們根據電影的需要，從制片人、導演、演員到支持性團隊都是臨時(shí)組建，一旦電影完成便解散，迅速重組成新的制作團隊，投入到另外一部電影的制作中。

互聯(lián)網(wǎng)等創(chuàng )新型企業(yè)也往往采用這樣的項目團隊架構，將團隊分解成多個(gè)細胞或神經(jīng)元，在每個(gè)項目上集合最合適的資源，一旦項目結束即可重組，從而保障了團隊的靈活敏銳度。

這樣的敏銳團隊要實(shí)現高效運作，需要具備一定的條件。

例如，電影制作團隊每個(gè)成員都要具有清晰的能力特點(diǎn)和能力程度差異，這些特點(diǎn)廣為市場(chǎng)認知，在組成新團隊時(shí)就成為選擇的要素。

成員要善于非常迅速地融入新的團隊，并有效工作，幾乎沒(méi)有什么“熱身”的時(shí)間，甚至還需要在同一時(shí)間段參與多個(gè)制作團隊、扮演不同角色。

敏銳的團隊組成方式并不忽視專(zhuān)業(yè)性的要求，甚至要求更高；同時(shí)它要求團隊成員更善于在不同伙伴之間迅速協(xié)同工作。

學(xué)習敏銳度反映了人才個(gè)體迅速學(xué)習，并將所學(xué)運用于新的、具有挑戰性的情境下獲得高績(jì)效的能力和意愿。

從企業(yè)的敏銳優(yōu)勢到團隊組成模式，最終還要依賴(lài)于組織的基本細胞——人。

全球管理咨詢(xún)公司Lee Hecht Harrison調研指出，130位來(lái)自世界500強企業(yè)的高管認為，決定人才未來(lái)成功的三大要素是達成業(yè)績(jì)、具備崗位相應的領(lǐng)導力和敏銳度。

學(xué)習敏銳度是打造敏銳優(yōu)勢的入口。

勵衿領(lǐng)導力與前Lominger全球研發(fā)副總裁Ken De Meuse博士共同開(kāi)發(fā)了以中國的數據為主的學(xué)習敏銳度測評工具TALENTx7，從七個(gè)維度來(lái)衡量一個(gè)人的學(xué)習敏銳度，綜合反映了一個(gè)人在人和事兩個(gè)方面應對多變環(huán)境的能力和意愿。

這七個(gè)維度是：

• 思維視角

• 人際敏銳

• 變革意愿

• 驅動(dòng)卓越

• 環(huán)境敏感

• 響應反饋和洞悉自我

有趣的是，我們針對近期參與測評的來(lái)自中國1126位（其中551位來(lái)自跨國外企、226位來(lái)自中國民企、349位來(lái)自中國國企）中高層經(jīng)理人的學(xué)習敏銳度作了分析和比較，將各自組群的測評平均值作比照發(fā)現：

從以往相對穩定的環(huán)境和工作模式，到如今越來(lái)越動(dòng)態(tài)的模式，并非每個(gè)人都喜歡和適應。

事實(shí)上，我們過(guò)往對國內外數千人的測評數據顯示，大部分人的學(xué)習敏銳度都不高。

雖然并非所有的企業(yè)、所有的崗位都需要很高的學(xué)習敏銳度。

打造敏銳優(yōu)勢，還需要對行業(yè)和專(zhuān)業(yè)的特性有深刻的認知。過(guò)高的群體學(xué)習敏銳度對于某些行業(yè)或某些專(zhuān)業(yè)也是危險的。

但隨著(zhù)企業(yè)向著(zhù)更加敏銳的戰略和組織發(fā)展、工作模式的更加敏銳化，市場(chǎng)上整體欠缺的是中、高程度學(xué)習敏銳的人才。

研究表明，學(xué)習敏銳度的提升比一般的能力素質(zhì)提升更困難，特別是有關(guān)意愿的學(xué)習敏銳度要素的提升尤其困難。

因此，盡早培養并獲取具有更高學(xué)習敏銳度的人才，將奠定企業(yè)面對VUCA環(huán)境的競爭優(yōu)勢。  

作者：林光明 馮昀，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò )