今天想跟大家談一下組織內部基層團隊認知升級的話(huà)題。

在組織內部有一部分員工，公司不出錢(qián)培訓，他們?yōu)榱俗陨沓砷L(cháng)，不得不自己出錢(qián)學(xué)習，這就是基層團隊的現狀。

 

我在萬(wàn)達、京東、樂(lè )視很多企業(yè)工作過(guò)，我發(fā)現組織內部的培訓費用，往往被20%的少數人占用了，大量的員工并沒(méi)有享受到這樣的福利。

 

 

但是，這個(gè)世界已經(jīng)從集權到賦能到分權。企業(yè)老板要好好考慮一下，公司能不能出一些錢(qián)幫助基層團隊的一線(xiàn)員工成長(cháng)？他們的能力正決定著(zhù)組織的未來(lái)！

 

一、特種部隊VS基層團隊

 

商業(yè)伙伴都會(huì )研究軍事組織的變化?，F在來(lái)看，美軍的作戰模式就兩種：一種是集團軍，另一種是特種部隊。特種部隊的作戰能力、工作范圍越來(lái)越大；集團軍往往充當演習作用，根本不投入具體的工作。

    

為什么特種部隊有這么大的能量？其實(shí)背后有一個(gè)很重要的平臺，在組織內部叫“作戰參謀部”。突擊部隊往前走的時(shí)候，后邊給他們大量的信息和相關(guān)資源。

 

在公司內部，現在看到很有意思的是，大量的信息都被高層擁有，基層作戰單位出去的時(shí)候毫無(wú)資源，只能靠自己往前沖。這種模式無(wú)法打勝仗，特別是在失控多變的世界里，無(wú)法適應環(huán)境。

 

基層小團隊很重要的一個(gè)價(jià)值是，怎樣在現代復雜的戰爭和商戰的環(huán)境下，能夠承擔特種部隊的角色？

 

任正非有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)未來(lái)的戰爭不是參謀部的戰爭、不是高管的戰爭，就是班長(cháng)的戰爭！班長(cháng)連中層都不算。從這個(gè)邏輯上來(lái)說(shuō)，決定一家公司能不能很好地把夢(mèng)想落實(shí)到產(chǎn)品、用戶(hù)層面上，就是靠基層作戰團隊。

    

特種部隊每個(gè)小組內部功能是多樣化的，有狙擊手、爆破小組、突擊小組、通信兵、衛生員、指揮官。在其中不是所有事情都由指揮官安排，每個(gè)角色在不同場(chǎng)景下都可能承擔領(lǐng)導的角色。

    

在集團軍作戰的過(guò)程中，往前走的時(shí)候，速度是緩慢的。每個(gè)人往前走的時(shí)候，壓力重重，都不敢脫離大團隊，很謹慎地往前走。但是你會(huì )發(fā)現，突擊隊進(jìn)到一個(gè)陌生環(huán)境的時(shí)候，他們的移動(dòng)速度非常迅速。

 

為什么一個(gè)小團隊速度這么快？一個(gè)大組織反而非常緩慢？

 

最核心的邏輯就是，在大團隊中，每個(gè)人對前面的事情看得很清楚，但你如果脫離大團隊，兩側看不到。再脫離，后面也看不到。而在突擊隊里頭，每個(gè)人只管自己的30度、40度的范圍，旁邊有其他隊友看護，后面有其他隊友看護，我做我最擅長(cháng)的事情，往前沖就行了。

 

所以，基層團隊的領(lǐng)導者要想創(chuàng )造價(jià)值，最值得借鑒的一點(diǎn)是，把你的團隊功能多樣化。

 

我原來(lái)有個(gè)同事，他說(shuō)他現在組建滴滴的一個(gè)線(xiàn)上學(xué)習團隊，招的都不是懂培訓的人，反而是導演、編劇、攝影師進(jìn)來(lái)。

 

其實(shí)在我們的團隊中，如果兵種都跟你一樣，院校跟你一起畢業(yè)的，性情稟性一樣，你這個(gè)團隊不叫特種部隊，叫做單一功能的團隊，這種團隊在目前的組織中創(chuàng )造價(jià)值有限?；鶎訄F隊的leader，很重要的就是搭建多功能的團隊，彼此互相補位。

    

我們看看現有組織的基層團隊怎么樣，不用調研我就有三個(gè)假設。這得益于我在中科院心理所接受過(guò)的訓練：在做調研之前，你要大膽假設，之后小心求證。

 

二、基層團隊現狀調研報告

 

第一個(gè)，公司的基層團隊有沒(méi)有培訓預算？

 

如果沒(méi)有培訓預算，基層團隊能力提升將是一個(gè)緩慢和小概率事件。

 

第二個(gè)，CEO總在參謀部待著(zhù)還是經(jīng)常深潛到一線(xiàn)團隊？

 

杰克·韋爾奇當年幾乎每年都在各個(gè)區域巡視，每到一個(gè)區域必做一個(gè)動(dòng)作，就是到餐廳里隨便拽一個(gè)員工，跟他邊吃飯、邊聊半個(gè)小時(shí)，這叫做“深潛”。

 

馬化騰每天晚上后半夜深潛到用戶(hù)里，了解用戶(hù)對騰訊產(chǎn)品的評價(jià)，之后兩三點(diǎn)鐘給高管發(fā)郵件，高管四點(diǎn)鐘起來(lái)收郵件再睡覺(jué)。

 

京東每天早上的晨會(huì )有一個(gè)環(huán)節，談從用戶(hù)角度反饋最多的投訴是什么。這種深潛都是高頻率的才能讓參謀部的人更了解一線(xiàn)的需求。

 

第三個(gè)，公司對基層團隊的考核，是低維的要求還是高維的要求？

 

在這個(gè)時(shí)代不是基層團隊重要，而是高維的基層團隊越來(lái)越重要。

    

我們看看低維的團隊是什么樣子的，你的團隊是不是被公司這樣要求？

 

對基層團隊特別強調的幾個(gè)詞：

 

第一個(gè)詞，執行力。公司高管想好之后，你能快速把事情做好；

 

第二個(gè)詞，服從權威。上下聲音要一致，要能夠精準理解領(lǐng)導的想法，迅速推動(dòng)自己的工作；

 

第三個(gè)詞，職業(yè)化表達。你說(shuō)的話(huà)領(lǐng)導要能聽(tīng)得懂，你表達的觀(guān)點(diǎn)要符合領(lǐng)導的思維范式。

 

第四個(gè)詞，嚴格遵照標準。公司里做事情是有答案、有標準的，有崗位流程SOC（信息安全領(lǐng)域的安全運行中心）、SOP（標準作業(yè)程序），按這套方式做，你就能夠符合要求。

 

第五個(gè)詞，100%時(shí)間由上級安排。

 

對基層團隊的這五點(diǎn)要求，其背后有一個(gè)很關(guān)鍵的邏輯，就是上級充當評價(jià)者的角色。很多企業(yè)戰略很好，一把手學(xué)了很多東西，在公司內部落實(shí)不下去，最核心的原因就是幕后有個(gè)黑手，你跟領(lǐng)導想法一致的，才能夠在組織中更好地活下去。

 

如果這五點(diǎn)中有三點(diǎn)打勾，在我的定義中就是一個(gè)低維團隊。低維團隊無(wú)法承擔在戰爭中隨時(shí)向總部反饋重要信息的角色，只是一個(gè)神經(jīng)末梢而已。
 

三、如何打造能夠呼喚炮火的高維團隊？

      

高維團隊很重要的標志就是，讓一線(xiàn)聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人反饋高價(jià)值信息，從而調動(dòng)總部的資源分配。每個(gè)組織的最小的作戰單位，三人小組、六人小組，能不能呼喚炮火？這由下面五個(gè)方面來(lái)決定。

   

賦能高維團隊一：戰略力和經(jīng)營(yíng)力打造

 

基層團隊在組織內部的重要性，取決于其戰略力和經(jīng)營(yíng)力水平。

 

戰略力是你要理解用戶(hù)在哪里，用戶(hù)畫(huà)像和場(chǎng)景是什么，你要用CEO的邏輯做戰略資源的配置。

 

經(jīng)營(yíng)力指的是你要從做生意的角度去看利潤、看現金流。

 

前段時(shí)間跟華為的一位負責人聊，他最近與財務(wù)部做一件事：分析公司里面每一個(gè)經(jīng)營(yíng)團隊，要細化到小團隊，每賺一筆錢(qián)的時(shí)候，是在公司內部用什么流程賺出來(lái)的？涉及哪些部門(mén)？于是就畫(huà)出了獲取利潤的關(guān)鍵路徑。

 

HR在分獎金的時(shí)候，關(guān)鍵路徑上的人會(huì )獲得高額獎金。并且他們最近開(kāi)始讓經(jīng)營(yíng)團隊，給后臺職能部門(mén)：法務(wù)部、財務(wù)部、人力資源部打分，你在幫公司賺錢(qián)的時(shí)候，這些部門(mén)誰(shuí)對你幫助最大，你給個(gè)評價(jià)，這決定了職能部門(mén)的獎金安排。

 

未來(lái)的企業(yè)是網(wǎng)狀的、個(gè)體崛起的、不斷演化的生物型組織。在這個(gè)組織里面，每個(gè)神經(jīng)末梢，其實(shí)也是一個(gè)大腦。企業(yè)能不能夠像生態(tài)組織一樣，組織內部多個(gè)大腦并存，推動(dòng)公司協(xié)同發(fā)展，基層團隊要從神經(jīng)末梢變成與總部互補的智慧大腦。

    

舉一個(gè)羅輯思維的例子：

 

沒(méi)有上班時(shí)間——也沒(méi)有下班時(shí)間

沒(méi)有中心管控——節操幣游戲化管理

沒(méi)有KPI——戰斗小組分紅制

 

每個(gè)小組三個(gè)人，一個(gè)師傅帶兩個(gè)徒弟。這三個(gè)人能決定上什么產(chǎn)品，定什么價(jià)格、庫存多少、什么時(shí)候做促銷(xiāo)，其實(shí)這就是我們說(shuō)的賦能，賦能就是給基層作戰單位足夠的權利。

 

為什么要把權利給到你？說(shuō)白了，是你有這個(gè)能力，值得公司把權利給你，這是我特別想跟大家談到的，賦能背后是基層團隊擁有高維的認知水平，值得賦能。

 

羅輯思維為激活基層團隊，專(zhuān)門(mén)制定了兩個(gè)機制：

 

第一個(gè)機制，只要你的徒弟能夠另起爐灶的話(huà)，這個(gè)徒弟第一年賺的錢(qián)里面有一個(gè)比例算師傅的，無(wú)形中用利益驅動(dòng)鼓勵了基層團隊的復制；

 

第二個(gè)機制，每年評比徒弟給師傅創(chuàng )造價(jià)值最多的人，給師傅工位上掛個(gè)牌匾叫“一代宗師”。

 

其實(shí)就是名和利，用這兩點(diǎn)，可以讓小組從封閉走向開(kāi)放。有時(shí)候我們會(huì )說(shuō)一線(xiàn)員工沒(méi)有境界、沒(méi)有替公司著(zhù)想，其實(shí)說(shuō)白了，是公司制定游戲規則的人維度低了。

 

賦能高維團隊二：創(chuàng )造力打造

 

基層團隊變成高維模式，很重要的就是提升創(chuàng )造力，從服從模式變成創(chuàng )造模式。

 

創(chuàng )造力是什么？最近我接觸到德博諾的創(chuàng )新課程，他是在全球推廣簡(jiǎn)單可復制創(chuàng )新工具的大師?！读斔伎济薄?、《水平思考的力量》講的就是利用自身的思維能力打造，不需要向公司要更多的資源，依然可以從低維向高維進(jìn)化，從而讓基層團隊找到更低成本、更快解決問(wèn)題的方法。

 

在京東就采用這樣的方法來(lái)推動(dòng)小團隊的創(chuàng )新，京東里面很多頁(yè)面都是由產(chǎn)銷(xiāo)的部門(mén)來(lái)負責。每天早上開(kāi)20分鐘的團隊例會(huì )，要求每個(gè)人匯報你昨天看到哪一個(gè)頭條可以被我們今天所利用，其實(shí)這就是水平思考中的概念三角創(chuàng )新方法。

 

只就工作本身談工作，思維會(huì )不自覺(jué)地受限，如果加一個(gè)外在的因素進(jìn)來(lái)，就會(huì )激發(fā)多物種在頭腦中的碰撞和智慧的產(chǎn)生。于是每個(gè)人說(shuō)一下昨天有個(gè)體育頭條、新聞頭條是什么，哪個(gè)頭條跟我們賣(mài)的什么東西有關(guān)系。

 

京東給每個(gè)采銷(xiāo)小團隊配置了平面設計師，小組長(cháng)把主題定下來(lái)，讓平面設計師做出促銷(xiāo)頁(yè)面，做完頁(yè)面以后，小組leader開(kāi)始跟內部匯報，內部匯報的邏輯叫ABC原則：你是C，C要想推動(dòng)事情，你要跟B匯報，他同意你就可以做，同時(shí)你要抄送給A，但是A不用給你做任何回應。出問(wèn)題了，ABC共同擔責，減少C的壓力。

 

用這種方式，不管組織多大，都可以快速做事情。所以，早晨的創(chuàng )新idea，上午做完圖，下午一兩點(diǎn)鐘，頁(yè)面就掛出來(lái)了。

 

京東每一天都在調整自己的節奏，這種調整需要基層團隊有高維的工作技能，要有快速做好工作的方法。

    

賦能高維團隊三：敢于表達尚不成熟的想法

 

基層團隊要有能力，敢于表達尚不成熟的想法。

 

這是區分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司內部謹小慎微表達和領(lǐng)導一致的觀(guān)點(diǎn)，這樣的組織沒(méi)有活力，走不了太遠。但是有“對不起領(lǐng)導，打斷你一下，我突然有個(gè)想法”，只要有這種聲音，說(shuō)明這家公司的領(lǐng)導愿意用好奇、探索的思維，把基層員工的想法納入進(jìn)來(lái)，之后進(jìn)行共創(chuàng )。

 

這是我特別想跟大家談到的，很多70后、80后在這一點(diǎn)上不如90后。90后最大的特點(diǎn)就是敢說(shuō)，70后、80后是講究忍，忍到有機會(huì )的時(shí)候再說(shuō)。但是你會(huì )發(fā)現，機會(huì )越等越?jīng)]有。

 

90后為什么敢說(shuō)？我仔細分析了一下，我發(fā)現90后是三代財富的擁有者，自己賺錢(qián)，父母說(shuō)不給錢(qián)但是房子、車(chē)子，結婚的時(shí)候全是父母操辦，爺爺奶奶、姥姥姥爺偷偷塞錢(qián)。

 

90后在組織里面，是奔情懷來(lái)的。好多人上班是因為這個(gè)公司里有個(gè)朋友在上班，他也來(lái)上班。還有的開(kāi)個(gè)豪車(chē)來(lái)公司上班的，不好意思停在停車(chē)場(chǎng)就停在旁邊小區。這種人最敢說(shuō)，說(shuō)了幾次老板不聽(tīng)就走了。如果你發(fā)現你的團隊大家不敢直言，很簡(jiǎn)單，找幾個(gè)90后就行了。   

 

前幾天一個(gè)80后的高管給我分享一個(gè)案例，他說(shuō)他最近對90后的認知大為改變，因為他有一次帶一個(gè)90后小女生拜訪(fǎng)客戶(hù)，談一個(gè)1400萬(wàn)的合作，結果對方客戶(hù)非常專(zhuān)業(yè)，問(wèn)了很多問(wèn)題，并且表達了對這個(gè)產(chǎn)品很多獨到的觀(guān)點(diǎn)。

 

這個(gè)80后高管當時(shí)壓力非常大，因為覺(jué)得自己是來(lái)提供服務(wù)的，但沒(méi)有說(shuō)出價(jià)值，對方怎么會(huì )采購？結果旁邊90后出手了， 90后姑娘突然站起來(lái)，眼睛放光看著(zhù)對方的客戶(hù)，說(shuō)“王總，你是我見(jiàn)過(guò)最專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)了，能不能讓我跟你擁抱一下？”就主動(dòng)過(guò)去跟對方熱烈擁抱了一下。擁抱過(guò)后奇跡發(fā)生了，對方leader放松了下來(lái)，說(shuō)我們談合作細節吧。

 

這啟示我們要發(fā)現90后的獨特價(jià)值，你做你擅長(cháng)的，你有你的經(jīng)驗，找90后補你的短板，形成多功能團隊就可以了。

    

在京東，非常重視鼓勵下屬在領(lǐng)導面前表達觀(guān)點(diǎn)。

 

我們曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)戰略項目落地培訓：農村電商。我們借用《爸爸去哪兒》的方式，做了個(gè)京東高管團隊的農村大冒險活動(dòng)，把50多位高管拉到農村，沒(méi)收手機、錢(qián)包，給他們五十塊錢(qián)，讓他們在定點(diǎn)村子里頭存活一天。有的小組買(mǎi)個(gè)饅頭在村口吃，有的小組去了之后直奔村長(cháng)家，講了一些道理之后，村長(cháng)好吃好喝好招待。

 

最有意思的一個(gè)環(huán)節，讓他們進(jìn)每個(gè)村子里發(fā)20個(gè)傳單介紹京東的業(yè)務(wù)。發(fā)傳單的時(shí)候所有人沒(méi)有意見(jiàn)，回來(lái)之后開(kāi)始有意見(jiàn)了，說(shuō)傳單誰(shuí)印的？上面怎么是京東的狗吉祥物標識？我們解釋的時(shí)候，村民老說(shuō)，你是賣(mài)狗的嗎？我說(shuō)我們是賣(mài)電器的。村民就說(shuō)那就印上大彩電唄！我們恍然大悟，于是智慧就出現了。

 

有的時(shí)候我們在辦公室里面離用戶(hù)太遠了，你跟用戶(hù)高頻接觸，層出不窮的想法就會(huì )出來(lái)。員工在公司內部暢所欲言時(shí)，你會(huì )發(fā)現組織活力出現了。

 

賦能高維團隊四：想象

 

大腦認知升級是很重要的賦能。

 

大腦有三大功能，第一是記憶。中國教育最大的問(wèn)題，就是過(guò)于強調訓練孩子的記憶能力。其實(shí)把該記憶的東西放在本子里、手機里、百度里就可以了，要清空大腦。

 

大腦中，比記憶更高級的能力是思考。哈佛商學(xué)院的案例課主要訓練了管理者的批判性思考。但隨著(zhù)AI人工智能出現，思考能力已經(jīng)不是人類(lèi)的主要能力了。

 

我們的大腦有第三大功能叫想象，我現在越來(lái)越感受到，認知升級中有個(gè)非常重要的空間，就叫想象。

 

現在我們發(fā)現，很多人獲得新能力，不是靠自己動(dòng)手去做，而是在看書(shū)、培訓、聽(tīng)微課的過(guò)程中，頭腦中有豐富的想象，把間接經(jīng)驗當作直接經(jīng)驗，豐富了你的人生閱歷。

 

很多運動(dòng)員獲得新技能，也不是靠重復練習。因為重復練習，他們會(huì )有很多錯誤也保留下來(lái)。而是采用在運動(dòng)場(chǎng)邊進(jìn)行最完美細節的想象，你就在頭腦中慢慢擁有這種能力，你去行動(dòng)的時(shí)候就更快速。

 

在腦海中最好的問(wèn)題是，如果這些限制都不是限制的話(huà)，我該怎么搞定這件事，搞定這個(gè)用戶(hù)？沖破現有的邊界，進(jìn)入最完美的狀態(tài)，重構解決問(wèn)題的大腦路徑。

 

賦能高維團隊五：433時(shí)間安排

   

我去阿里、騰訊交流，有個(gè)非常大的感觸，就是他們員工的工作時(shí)間，上級安排的時(shí)間也就40%，所以我把它稱(chēng)為433。40%由領(lǐng)導安排，30%由其他的平級伙伴安排，還有30%是你的用戶(hù)、客戶(hù)找到你，你自行安排時(shí)間，60%的工作內容不需要向領(lǐng)導匯報。

 

最近這五年我在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，我發(fā)現一個(gè)非常關(guān)鍵的思維升級，就是在互聯(lián)網(wǎng)公司的環(huán)境下工作，要遠離領(lǐng)導，就像遠離毒品一樣。

 

太多組織內部的員工，一有想法就跟領(lǐng)導說(shuō)。領(lǐng)導經(jīng)常會(huì )扮演評價(jià)者角色，問(wèn)你幾個(gè)評價(jià)性問(wèn)題，需要多少錢(qián)，多少人力。你回答不上來(lái)，領(lǐng)導批評你一通。說(shuō)你下次提意見(jiàn)的時(shí)候，帶著(zhù)答案來(lái)提。工作中很多的新想法，就被領(lǐng)導幾個(gè)評價(jià)性問(wèn)題扼殺掉了。

 

然而，你會(huì )發(fā)現往往過(guò)了一段時(shí)間，競爭對手做出來(lái)了類(lèi)似功能。領(lǐng)導又想起來(lái)了，我好像以前跟他說(shuō)過(guò)，讓他去調研這個(gè)事，怎么沒(méi)有行動(dòng)呢？把你又叫過(guò)來(lái)，再訓你一通。一個(gè)人把好想法跟領(lǐng)導說(shuō)，被罵兩次。

 

組織里面很多有經(jīng)驗的員工，一發(fā)現新員工想跟領(lǐng)導提創(chuàng )新想法，會(huì )偷偷揣他一腳提醒他，“你一提新想法就會(huì )被罵兩次”。

 

在這個(gè)互動(dòng)中，員工有錯嗎？沒(méi)有錯。領(lǐng)導有錯嗎？也沒(méi)有錯。領(lǐng)導不可能把員工所有的想法都去落實(shí)的，他要做評估的。其實(shí)核心原因是，員工有沒(méi)有自主的工作時(shí)間，不需要事事向領(lǐng)導請示。

 

這個(gè)時(shí)候員工一有想法，最好的辦法是找用戶(hù)、找合作伙伴。因為是解決他們的問(wèn)題，你找到他，他愿意投資源，你也有想法，于是你倆就共創(chuàng )在一起，完成從0到1的產(chǎn)品打造和使用。有了用戶(hù)使用新產(chǎn)品的數據和證據的結果，你再拿著(zhù)結果去找領(lǐng)導。這時(shí)候領(lǐng)導不會(huì )問(wèn)評價(jià)性問(wèn)題，因為論證可行性的工作你做完了。

    

這時(shí)候領(lǐng)導會(huì )進(jìn)入第二個(gè)角色：資源分配角色，說(shuō)你這個(gè)頁(yè)面我給你優(yōu)化一下，你出差把那個(gè)客戶(hù)問(wèn)題解決。當領(lǐng)導把資源投入你的想法中，你才有可能從1到10到100，組織內部的黑天鵝才可能出現。

    

根源就是你的時(shí)間管理，你的時(shí)間管理百分之百被領(lǐng)導控制，就是剛才那樣的結局。當你有60%的時(shí)間自行安排，就會(huì )生發(fā)出很多不一樣的東西。 

 

最后講一下騰訊的基層團隊的工作模式，這種模式不光在兩三年前的微信紅包團隊，包括在過(guò)去這一年的《王者榮耀》游戲也都是這種模式，不是公司級大團隊做的事情，都是基層小團隊做的事情。

 

微信紅包怎么做出來(lái)的？源于一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)什么項目，天天上班，只能閑聊，聊來(lái)聊去，找到一個(gè)痛點(diǎn)，很多人過(guò)春節沒(méi)法回老家給小伙伴發(fā)紅包。于是他覺(jué)得微信上可以解決，他有了想法，沒(méi)有跟領(lǐng)導匯報，找了幾個(gè)平時(shí)認識的程序員，之后他們用下班時(shí)間工作兩周，做出這個(gè)程序。

 

他們根本不用通過(guò)領(lǐng)導去協(xié)調資源解決問(wèn)題?，F在很多公司里面如果調動(dòng)其他部門(mén)，都是跟直線(xiàn)領(lǐng)導匯報，直線(xiàn)領(lǐng)導反復論證，之后字斟句酌跟另外一個(gè)領(lǐng)導溝通，再派人來(lái)合作。

 

其實(shí)，最好的管理方式是網(wǎng)狀結構，你在組織里天天接觸不同的人，總會(huì )遇到你欣賞的人。大家在一起一聊就出現靈感，多功能團隊很容易搭建起來(lái)。

    

這個(gè)基層小團隊很快做出紅包的功能，騰訊內部有一個(gè)邏輯叫灰度發(fā)布，不需要經(jīng)過(guò)反復論證，就可以把你的產(chǎn)品推給用戶(hù)。通過(guò)灰度發(fā)布這個(gè)渠道，春節前一周上線(xiàn)，掛卡率效果非常好，兩周時(shí)間就逆襲了支付寶四年的數據。  

 

四、總結

 

你帶的團隊是不是一個(gè)高維度小團隊，你是不是一個(gè)讓公司作戰部、參謀部都很尊重的leader，你的任何一個(gè)呼喚公司參謀部都會(huì )快速響應，能夠快速把資源給到你？

 

想要升維你的團隊，就從這5方面下手：

 

提高你和你團隊所有人的戰略力；

 

提高創(chuàng )造力；

 

推動(dòng)大家敢于表達尚不成熟的想法；

 

推動(dòng)大家的想象，經(jīng)常在會(huì )議中模擬各種狀況，我們應該怎么做，描述關(guān)于未來(lái)場(chǎng)景的想象。

 

把你的時(shí)間安排，留出一半多的時(shí)間遠離領(lǐng)導，跟用戶(hù)、合作伙伴在一起。

作者：馬成功，版權歸屬原作者